Ein guter Aphorismus zur allgemeinen Kritikfähigkeit

„The trouble with most of us is that we would rather be ruined by praise than saved by criticism.“

Norman Vincent Peale

Ich finde es sehr wichtig, Menschen positives, konkretes Feedback für gute Leistungen zu geben.
Und ich gebe Herrn Peale recht. Manchmal braucht man ein klares kritisches Feedback um Dinge wirklich grundsätzlich zu überdenken und größere Fehler zu vermeiden.
Dabei funktioniert aber das Eine nur mit dem Anderen: Chefs die nur kritisieren, werden von ihren Mitarbeitern schnell als demotivierende „harte Hunde“ die zu wenig fördern und unterstützen wahrgenommen. Chefs die nur loben, erscheinen schnell oberflächlich und wenig kompetent.

Investieren Sie jeden Tag aufs neue genügend Zeit, um Ihre Mitarbeiter gut zu beobachten um dann zeitnah und ausgewogen Feedback zu geben.
Mitarbeiter entwickeln Sie durch Ihr Feedback – und manchmal müssen Sie sie auch durch Ihr Feedback schützen.

What the President-Elect has said on November 5th (4th)…

…war natürlich wesentlich emotionaler und umfassender als der Vorschlag von John Kotter, den ich vor ein paar Tagen hier gebloggt hatte.

Urs Meier schreibt:

„Ein Kardinalfehler im Privat- wie im Geschäftsleben: nicht die angemessene Lösung suchen, sondern stets die optimale.“

In seinem Buch „Du bist die Entscheidung“ ermuntert Urs Meier den Leser, sich selbst mehr zu vertrauen und nach dem alten Motto: Lieber eine als keine Entscheidung zu verfahren.

Das ist keine wirklich neue Weisheit – aber interessant das Altbekannte aus dem Blick eines ehemaligen Top Schiedsrichters zu lesen, dessen Beruf ja in erster Linie im Entscheiden (und zwar unter Stress in kürzester Zeit) bestand.

What the President-Elect Should Say on November 5th

John Kotter, einer der großen amerikanischen Change Management Experten, hat eine fiktive Antrittsrede des neuen amerikanischen Präsidenten veröffentlicht.

Die Rede dreht sich im Kern natürlich um die Lösung der ökonomischen Krise.
Sie besteht aus 5 Elementen, die in so gut wie jeder Rede zu einer kritischen Situation passen:

1) Eröffnung mit Kernbotschaft:
Keine weiteren Schuldzuweisung, keine weiteren wilden Pläne, Sondermeetings, Sonderpresseerklärungen. Stattdessen verantwortliches Handeln von allen.

2) Ernsthaftigkeit verdeutlichen:
Dies ist eine Krise, von der wir nicht sicher sagen können, was uns noch erwartet und der wir jetzt vereint begegnen müssen.

3) Motivation und Zuversicht geben:
Wir werden es schaffen! Wir haben schon andere Krisen gemeistert!

4) Krise als Chance begreifen:
Lasst uns den Horror nutzen, um daraus etwas besseres zu schaffen.

5) Schluss-Appell (und dabei selbst ein Beispiel sein):
Ich fange sofort morgen nach dem Aufstehen mit der Arbeit an. Und ich feuere Euch an, es mit mir zu tun!

Ich bin gespannt, was – wie ich hoffe – Mr. Obama am 5. November wirklich sagen wird!

Update: Hier die tatsächliche Rede von Barack Obama

The Back of the Napkin: Probleme analysieren, visualisieren, verstehen und lösen

Any Problem can be made clearer with a picture…

Dan Roam beschreibt in seinem genialen Buch: „The Back of the Napkin“ wie er herangeht um Probleme zu analysieren, zu verstehen, zu lösen und unterstützend visuell aufzubereiten.

Ein Kernprinzip dabei ist seine 6-W-Methode.
Die von Roam präsentierten 6 Ws scheinen zunächst banal: Man könnte fast sagen, das habe ich doch schon im 1.-Hilfe-Kurs für den Führerschein gelernt, diese W-Fragen.

Beim Lesen des Buches bekommen diese 6 Fragen jedoch eine bestechende Genialität.

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Die 7 Erfolgserkenntnisse für neue CEOs

Gerade sitze ich im Zug von München nach Braunschweig und höre eine CD von Michael E. Porter et al, welche der aktuellen Ausgabe des Harvard Business Managers beigelegt ist. Die Autoren berichten eigene Erfahrungen aus ihrem Seminar „New CEO Workshop“ an der Harvard Business School. Aus diesem Seminar für Top Führungskräfte generieren sie sieben zentrale und teilweise zunächst paradox klingende Erfolgserkenntnisse für CEOs, die ich Ihnen nicht vorenthalten möchte:

1) Sie können ein Unternehmen nicht alleine leiten
Viele neue CEOs wollen zu viel mitmischen und werden dann von der Menge der neuen Aufgaben überwältigt. Interviews mit Journalisten, Besprechungen mit Politikern, der Board, Analysten und weitere Stakeholder müssen betreut werden. Das alles ist neu und kostet extrem viel Zeit in der Vorbereitung.
Wenn CEOs aus dem eigenen Unternehmen aufgestiegen sind, fällt es ihnen schwer, sich genügend aus den operativen Details herauszuhalten. Kommen sie von außen, haben sie Probleme die Unternehmensprozesse zu durchblicken.

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Arbeiten Sie in oder an Ihrem Business?

Gerade lese ich einen guten Artikel in der Businessweek, der einmal mehr die Wichtigkeit von strategischem Handeln deutlich macht. Dabei fokussiert der Autor CEOs von Unternehmen, die sich in einer Wachstumsperiode aus der Start-Up-Phase heraus befinden (sog. Level 2 Companies).

Hier eine kurze Zusammenfassung der Kernaussagen (ich habe die meisten Aussagen bewusst im Englischen belassen):
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Bessere Unternehmenskultur durch mehr Wertschätzung

Dass eine gute Unternehmenskultur wichtig ist, darüber sind sich Mitarbeiter, Manager und Geschäftsführer wohl meist einig.

Frage ich Führungskräfte, was eine gute Unternehmenskultur ausmache, kommen häufig folgende drei Antworten:
– eine gute Streitkultur, in der man sich sagen kann was nicht gut läuft
– eine Leistungskultur, in der Mitarbeiter mehr machen, als von ihnen erwartet wird
– eine Kultur der Verlässlichkeit, in der Mitarbeiter an sie delegierte Aufgaben verlässlich bearbeiten

Viele Mitarbeiter beantworten die Frage, was gute Unternehmenskultur bedeute, gerne wie folgt:
– eine Führungskultur die durch Wertschätzung geprägt ist
– gute Kooperation mit den Kollegen
– gutes Klima, in dem es Spaß macht zu arbeiten

So haben beim Thema Unternehmenskultur beide Seiten klare Erwartungen aneinander.
Dabei ist ein zentraler – und dazu von den Mitarbeitern gewünschter – Verbesserungshebel die Wertschätzung durch den Vorgesetzten.

Wie kann Wertschätzung einen Beitrag zu guter Unternehmenskultur leisten?
– Wertschätzung ist die Basis dafür, sich auch offen sagen zu können, was nicht so gut läuft. Wenn der Mitarbeiter sich prinzipiell vom Chef respektiert fühlt, fällt es ihm wesentlich leichter, konstruktive Hinweise auch konstruktiv aufzunehmen.
– Wertschätzung ist die langfristige Basis für mehr Leistung, Zuverlässigkeit und Innovation, da über Wertschätzung wirksames verhaltensstärkendes Feedback transportiert wird.
– Wertschätzendes Vorgesetztenverhalten wirkt als Rollenmodell und wird dadurch auch das Verhalten der Mitarbeiter und das Arbeitsklima untereinander positiv beeinflussen.

Wie genau sollte Wertschätzung gestaltet sein?
Wertschätzung kann verbal und monetär oder durch andere Maßnahmen (Beförderung, Dienstwagen, Bürogröße etc.) erfolgen. Vom Aufwand-Nutzen-Verhältnis betrachtet, wird jedoch nichts so effizient sein, wie ein gut gegebenes verbales Feedback.
Dabei gibt es wenige aber wichtige Aspekte, die die Wirkung dieser Wertschätzung deutlich beeinflussen:

1) Seien Sie konkret: Beschreiben Sie genau die Situation und das genaue Verhalten, das Sie beim Mitarbeiter gut fanden (und wovon Sie sich mehr wünschen). So kann der Mitarbeiter genau nachvollziehen, was Sie gut finden und genau dieses Verhalten verstärken.
2) Sagen Sie, welches Ergebnis dieses Verhalten aus Ihrer Sicht gebracht hat. So unterstreichen Sie die Bedeutung der Handlung für das Ergebnis.

Machen Sie sich weniger wichtig: Nicht weil es Ihnen gefallen hat, war es gut, sondern weil es das jeweilige Ergebnis gebracht hat! (Das Gleiche gilt auch für kritisches Feedback.)
Und: Wertschätzung sollte nicht immer ein „big deal“ sein: Geben Sie Ihre Rückmeldung doch einfach mal unkompliziert und zeitnah an der Kaffeemaschine. Unternehmenskultur will ständig gepflegt werden – nicht nur in aufwändigen, jährlichen Mitarbeitergesprächen.