Ausgewählte Veröffentlichungen von Joachim Simon

Print-Artikel zu meinem Buch Selbstverantwortung im Unternehmen

So kommt Verantwortung an den Arbeitsplatz

Wirtschaft und Weiterbildung, 10/12_2020

INTERVIEW. Warum sind einige Mitarbeiter eher bereit, Verantwortung zu übernehmen und andere eher nicht? Mit solchen grundlegenden Fragen beschäftigt sich der Managementberater Joachim Simon in seinem neuen Buch „Selbstverantwortung in Unternehmen".

Mehr Selbstverantwortung im Unternehmen

Wirtschaft und Weiterbildung, 10/12_2020

FÜHRUNG. Warum zeigen

manche Mitarbeiter mehr Selbstverantwortung als ihre Kollegen? Warum sind sie eher bereit, Verantwortung zu überneh- men? Diese Fragen beschäftigen viele Unternehmen nicht erst seit sie die Agilität ihrer Organisation erhöhen möchten.

Im Unternehmen mehr Selbstverantwortung übertragen

KMU Magazin Nr.10, Oktober 2020

Warum zeigen manche Mitarbeiter mehr Selbstverantwortung als ihre Kollegen? Warum sind sie eher bereit, Verantwortung zu übernehmen? Diese Fragen beschäftigen viele Unternehmen nicht erst, seit sie die Agilität ihrer Organisation erhöhen möchten.

Print-Artikel zu Corona und Führung
Job+Karriere-Corana-Ängste-Mitarbeiter

Auf die Corona-bedingten Ängste der Mitarbeiter richtig reagieren

Professional Computing Nr. 21

Während die einen in den zurückliegenden Wochen unter anderem aufgrund der Bilder aus italienischen Kliniken, überspitzt formuliert, ihr baldiges Lebensende befürchteten, genossen andere die Lockdown-bedingte Auszeit und das schöne Wetter und dachten: Auch diese Katastrophe geht vorüber...

Wieder zurück im Büro

BILDUNGaktuell, 07/2020

Aktuell sind viele Mitarbeiter der Unternehmen, die während des corona-bedingten Lockdowns in Kurzarbeit waren oder im Homeoffice arbeiteten, nachdem sie in den Regelbetrieb zurückkehrten, extrem verunsichert. Das macht das Führen dieser Mitarbeiter schwierig...

Sechs Tipps zur Mitarbeiterführung nach dem Lockdown

Schweißen und Technik, 07/2020

Mit der Lockerung des Lockdowns kehren viele Beschäftigte, die bisher in Kurzarbeit waren oder im Homeoffice gearbeitet haben, wieder an ihre „normalen" Arbeitsstätten zurück - oft mit gemischten Gefühlen. Das kann das Führen der Mitarbeiter erschweren.

Auf die Corona-bedingten Ängste der Mitarbeiter adäquat reagieren

tempra365, 06/2020

Mit der Lockerung des Shutdowns kehren viele Mitarbeiter, die bisher in Kurzarbeit waren, oder im Homeoffice arbeiteten, wieder an ihre „normalen“ Arbeitsstätten zurück – oft mit gemischten Gefühlen. Deshalb brauchen Führungskräfte gerade jetzt feine Antennen für deren Emotionen...

In der Krise mit Kopf und Bauch entscheiden

KMU-Magzin Nr. 4/5 April/Mai 2020

In Krisenzeiten sollten Top­Manager weder auf ihren Verstand noch auf ihr Bauchgefühl allein vertrauen. Dasselbe gilt letztlich für alle strategischen Entscheidungen, die die Zukunft gedanklich vorwegnehmen, denn sie beruhen stets auf vielen bewussten und unbewussten Annahmen.

Print-Artikel zum Thema Führung und Emotion/Intuition

Besonnen bleiben, wenn Mitarbeiter emotional reagieren

COMPUTERWOCHE, 03/2020

Gefühle spielen im täglichen Miteinander am Arbeitsplatz eine wichtige Rolle. Deshalb brauchen Führungskräfte feine Antennen - gerade auch für versteckt gezeigte Emotionen...

Mit Emotionen der Mitarbeiter professionell umgehen

Deutsches Ingenieurblatt, 10/2020

Generell sollten Führungskräfte auf emotionale Äußerungen nicht mit Killerphrasen wie „Regen Sie sich nicht so auf“ oder „Lassen Sie die Kirche im Dorf“ reagieren. Solche Aussagen verletzen das Gegenüber. Sie zerstören letztlich das, was sich Führungskräfte von ihren Mitarbeitern wünschen...

Nicht nur auf das Bauchgefühl vertrauen

Wirtschaft und Weiterbildung, 10/2020

Zuweilen ist es für uns selbst ein Rätsel, warum wir Personen und Situationen intuitiv richtig einschätzen. Denn eigentlich sind wir überzeugt, dass wir weitgehend rational entscheiden. Doch wissenschaftliche Untersuchungen belegen: Selbst unsere scheinbar rationalsten Entscheidungen werden von Emotionen mitbestimmt - nur ist uns dies meist nicht bewusst.

Print-Artikel zur Leadership ID

Wissen wofür man steht

BILDUNGaktuell, 04/2019

Die immer komplexer werdenden Anforderungen in Unternehmen brauchen starke Führungskräfte. Dabei geht es für sie nicht darum, „falschen“ Idealen nachzueifern, sondern zu erkennen, was sie als Person ausmacht...

Potenziale Nutzen

kmuRUNDSCHAU 07/2019

Führungskräfte müssen, um in dem immer komplexer werdenden Umfeld ihrer Unternehmen erfolgreich zu agieren, zunehmend wissen: wofür stehe ich und wofür nicht? Sie benötigen eine sogenannte Leadership-iD, die ihnen als Kompass für ihr Handeln im Führungsalltag dient.

Führen mit Fingerabdruck

Südtiroler Wirtschaftszeitung, 16/2019

Führungskräfte müssen, um in ihrem komplexer werdenden Umfeld erfolgreich zu agieren, zunehmend wissen: Wofür stehe ich und wofür nicht? Sie benötigen eine sogenannte Leadership-ID...

Entwickeln Sie Ihre persönliche Leadership ID

Pharma+Food 04/2019

Wofür stehe ich - und wofür nicht? Diese Fragen müssen Führungskräfte beantworten können, um im immer komplexeren Umfeld ihrer Unternehmen erfolgreich zu agieren. Sie benötigen eine sogenannte Leadership-ID, die ihnen als Kompass für ihr Handeln im Führungsalltag dient. 

So entwickeln Sie eine Leadership ID

Management und Qualität, 05/2019

Führungskräfte müssen, um in ihrem komplexer werdenden Umfeld erfolgreich zu agieren, zunehmend wissen: Wofür stehe ichund wofür nicht? Sie benötigen eine Leadership-ID, die ihnen als Kompass für ihr Handeln im Führungsalltag dient...

Entwicklung einer Leadership-ID

Training Juli/August 2019

Viele Führungskräfte haben ein Bild von der idealen Führungskraft verinnerlicht, und diesem versuchen sie zu entsprechen. Das funktioniert meist nicht. Denn Führungskräfte sind am wirkungsvollsten, wenn sie die »besten« Aspekte von dem, was sie als Person aus- macht, als Grundlage für ihr Selbstverständnis als Führungskraft und ihren Führungsstil nutzen.

 

Print-Artikel zum Thema Selbstführung, Egoleading® und Super-Leadership

Lernen aus den Schwächen von Steve Jobs

Wirtschaft und Weiterbildung 02/2020

EMOTIONEN. Viele High Potentials sind fachlich brillant, extrem leistungsbereit und ehrgeizig. Trotzdem fehlt ihnen etwas. Was das ist, kann man lernen, wenn man die Biografie von Apple-Chef Steve Jobs (1955 - 2011) studiert, sagt Joachim Simon, der seit dem Jahr 2007 selbstständig tätig ist als Trainer, Berater und Business-Coach.

Von Steve Jobs lernen

NETCOO Magazin 10/2019

Viele High Potenzials sind fachlich und analytisch brillant; zudem extrem leistungsbereit und ehrgeizig. Trotzdem - oder gerade deshalb - fehlen ihnen noch gewisse Kompetenzen, um ein Leader zu werden, an dem sich andere Menschen orientieren. Also sollten sie diese Kompetenzen gezielt entwickeln, um ihre (Führungs-)Karriere voranzutreiben.

Auf zum SUPER-LEADER

CHEMIE TECHNIK, 11/2019

Um ein echter Leader zu werden, genügt es nicht, fachlich und analytisch brillant zu sein. Hierfür sind weitere Kompetenzen nötig. Diese sollten (angehende) Führungskräfte gezielt entwickeln.

Print-Artikel zum Thema Leadership Development

Richtig loben kann man lernen!

MHH Info, 2018

JedeR der/die an der Medizinischen Hochschule Hannover (MHH) Oberarzt/Ärztin werden möchte, nimmt an einem Führungskräfte-Programm teil, das Sabine Strobel und Joachim Simon maßgeblich konzipiert haben und leiten...

Selbstentwickler werden

Selbstentwickler werden

Lernende Organisation, August 2011

Bandura prägte vor circa 30 Jahren den Begriff der Selbstwirksamkeitserwartung (engl. perceived self efficacy). Er bezeichnet in der Psychologie den Grad der Gewissheit einer Person, dass sie aufgrund ihrer Kompetenz gewisse Aufgaben erfolgreich lösen kann - sei es alleine oder mit (selbst organisierter) Unterstützung...

Ich schaffe das

KMU Life, 03/2011

Neue Herausforderungen beherzt anzupacken, das können wir nicht nur lernen. Wir sollten es lernen – zum Beispiel um attraktive Arbeitskräfte, aber auch innovative Vorgesetzte zu bleiben...

Starthilfe für junge Führungskräfte

Starthilfe für junge Führungskräfte

BILDUNGaktuell 07/2019

„Früh übt sich, wer ein Meister werden will.“ Dieses Sprichwort gilt auch für Nachwuchskräfte. Deshalb sollten junge Frauen und Männer, die eine Führungsposition anstreben, rechtzeitig damit beginnen, die Fähigkeiten dafür zu trainieren.

Der ungeduldige Nachwuchs

Computerwoche, 17/2011

Auf den Umgang mit den Digital Natives müssen sich die Unternehmen noch einstellen. Nicht umsonst sind Führungskräfte gelegentlich vom selbstbewussten Aufreten dieser jungen Leute irritiert, wie die folgendeFrage eines Agenturinhabers zeigt

Business Schools hinken der Realität hinterher

KMU Rundschau, 03/2017

Starre Strukturen und Hierarchien weichen einem Teamgedanken, und die Kommunikationswege kennen viele Richtungen statt nur einer. Durch die digitale Revolution, Industrie 4.0 sowie die dezentrale Steuerung von global operierenden Unternehmenseinheiten ist agiles Arbeiten seit Jahren ein Trend...

Eigenmotivation- und verantwortung von Mitarbeitern fördern

das elektrohandwerk 11/2019

Unternehmen brauchen zunehmend Mitarbeiter, die selbstbewusst auch neue, komplexe Aufgaben angehen. Diese Kompetenz gilt es zu fördern. 

So erhöhen Sie Ihre Selbstwirksamkeit

BILDUNGaktuell, 10/2020

Wir sollten lernen, neue Herausforderungen beherzt anzugehen – um attraktive Arbeitskräfte zu bleiben und unser Leben mit Erfolg zu meistern....

Print-Artikel zum Thema Persönlichkeitsentwicklung

9 Levels - Typisch Trainer

Trainingaktuell, 09/2016

So individuell Weiterbildner auch sind, ähneln sich doch oft ihre Karrieren in entscheidenden Punkten. Ihr Werdegang lässt sich recht gut am Wertemodell von Clare W. Graves nachzeichnen. Was also macht typische Trainerkarrieren aus– und wie lässt sich dieses Wissen nutzen?...