Je qualifizierter Mitarbeiter sind, umso selbstbewusster sind sie meist. Also hinterfragen sie auch häufiger die Meinungen und Entscheidungen ihrer Chefs und wünschen sich eine Auseinandersetzung mit ihnen hierüber. Solche Mitarbeiter zu führen, fällt Führungskräften oft schwer.

Je fachkundiger Mitarbeitende sind, umso selbstbewusster sind sie meist. Also hinterfragen sie auch häufiger die Ansichten und Entscheidungen ihrer Chefs und wünschen sich mit diesen eine konstruktive Auseinandersetzung. Doch viele Führungskräfte tun sich schwer mit besonders klugen Teammitgliedern.

Jeder kennt sie, Kollegen oder Vorgesetzte, die fachlich Spitze sind, doch menschlich unausstehlich. Sie können jedes Betriebsklima vergiften – insbesondere, wenn ihre Chefs sich von ihnen abhängig fühlen und ihnen deshalb volle Rückendeckung geben.

INTERVIEW. Warum sind einige Mitarbeiter eher bereit, Verantwortung zu übernehmen und andere eher nicht? Mit solchen grundlegenden Fragen beschäftigt sich der Managementberater Joachim Simon in seinem neuen Buch „Selbstverantwortung in Unternehmen".

Mehrmals im Jahr zieht es mich zum Skifahren oder Bergsteigen in die Schweizer Alpen. Bei einem der abendlichen Gespräche auf einer Berghütte geht es um Geschwindigkeitsbeschränkungen und darüber, wie sich Deutsche und Schweizer an Regeln halten. Die deutschen Bergsteiger fluchen über die drakonisch hohen Strafen, die Schweizer lächeln milde...

FÜHRUNG. Warum zeigen

manche Mitarbeiter mehr Selbstverantwortung als ihre Kollegen? Warum sind sie eher bereit, Verantwortung zu übernehmen? Diese Fragen beschäftigen viele Unternehmen nicht erst seit sie die Agilität ihrer Organisation erhöhen möchten.

Jede Führungskraft wünscht sich Mitarbeiter, die hochmotiviert arbeiten, unter anderem, weil sie in ihrer Arbeit einen Sinn sehen. Doch wie lässt sich dieses Ziel erreichen?...

Warum zeigen manche Mitarbeiter mehr Selbstverantwortung als ihre Kollegen? Warum sind sie eher bereit, Verantwortung zu übernehmen? Diese Fragen beschäftigen viele Unternehmen nicht erst, seit sie die Agilität ihrer Organisation erhöhen möchten.

Während die einen in den zurückliegenden Wochen unter anderem aufgrund der Bilder aus italienischen Kliniken, überspitzt formuliert, ihr baldiges Lebensende befürchteten, genossen andere die Lockdown-bedingte Auszeit und das schöne Wetter und dachten: Auch diese Katastrophe geht vorüber...

Aktuell sind viele Mitarbeiter der Unternehmen, die während des corona-bedingten Lockdowns in Kurzarbeit waren oder im Homeoffice arbeiteten, nachdem sie in den Regelbetrieb zurückkehrten, extrem verunsichert. Das macht das Führen dieser Mitarbeiter schwierig...

Mit der Lockerung des Lockdowns kehren viele Beschäftigte, die bisher in Kurzarbeit waren oder im Homeoffice gearbeitet haben, wieder an ihre „normalen" Arbeitsstätten zurück - oft mit gemischten Gefühlen. Das kann das Führen der Mitarbeiter erschweren.

Mit der Lockerung des Shutdowns kehren viele Mitarbeiter, die bisher in Kurzarbeit waren, oder im Homeoffice arbeiteten, wieder an ihre „normalen“ Arbeitsstätten zurück – oft mit gemischten Gefühlen. Deshalb brauchen Führungskräfte gerade jetzt feine Antennen für deren Emotionen...

In Krisenzeiten sollten Top­Manager weder auf ihren Verstand noch auf ihr Bauchgefühl allein vertrauen. Dasselbe gilt letztlich für alle strategischen Entscheidungen, die die Zukunft gedanklich vorwegnehmen, denn sie beruhen stets auf vielen bewussten und unbewussten Annahmen.

Gefühle spielen im täglichen Miteinander am Arbeitsplatz eine wichtige Rolle. Deshalb brauchen Führungskräfte feine Antennen - gerade auch für versteckt gezeigte Emotionen...

Generell sollten Führungskräfte auf emotionale Äußerungen nicht mit Killerphrasen wie „Regen Sie sich nicht so auf“ oder „Lassen Sie die Kirche im Dorf“ reagieren. Solche Aussagen verletzen das Gegenüber. Sie zerstören letztlich das, was sich Führungskräfte von ihren Mitarbeitern wünschen...

Zuweilen ist es für uns selbst ein Rätsel, warum wir Personen und Situationen intuitiv richtig einschätzen. Denn eigentlich sind wir überzeugt, dass wir weitgehend rational entscheiden. Doch wissenschaftliche Untersuchungen belegen: Selbst unsere scheinbar rationalsten Entscheidungen werden von Emotionen mitbestimmt - nur ist uns dies meist nicht bewusst.

So individuell Weiterbildner auch sind, ähneln sich doch oft ihre Karrieren in entscheidenden Punkten. Ihr Werdegang lässt sich recht gut am Wertemodell von Clare W. Graves nachzeichnen. Was also macht typische Trainerkarrieren aus– und wie lässt sich dieses Wissen nutzen?...