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Erfolgreicher Kick-Off der Self-Leadership-Studie

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Self Leadership Studie gestartet

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Selbstverantwortung im Unternehmen – mein neues Buch!

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Leader in der Krise – 7 Tipps

Die Corona-Krise stellt auch die Top-Manager der Unternehmen als deren Leader vor teils neue Herausforderungen. Sieben Tipps, wie Sie diese erfolgreich meistern.

Die Corona-Epidemie mit ihren Folgen traf die meisten Unternehmen wie ein Blitz aus heiterem Himmel, denn: Anders als bei der Finanzkrise 2008 warnten vor ihr im Vorfeld nicht viele Experten. Sie ist somit ein echter „Schwarzer Schwan“.

Die Corona-Krise: ein echter „Schwarzer Schwan“

Die Corona-Krise hat zudem einen anderen Charakter als beispielsweise die durch Naturkatastrophen ausgelösten eher regionalen Krisen und die Finanzkrise, die primär die Finanzwirtschaft und den Immobiliensektor betraf. Die Corona-Krise lässt auch die weltweiten Lieferketten zusammenbrechen und legt das öffentliche Leben zumindest teilweise lahm. Zudem sind ihr weiterer Verlauf und ihre mittel- und langfristigen Folgen nur sehr bedingt vorhersehbar und kalkulierbar.

Deshalb ist in der Corona-Krise auch ein teils anderes Reagieren als in „normalen“ Krisen nötig. In ihr müssen die Unternehmen noch stärker auf Sicht fahren und permanent prüfen, ob ihr geplantes Krisenmanagement noch den Erfordernissen entspricht und ihre Maßnahmenpläne gegebenenfalls ändern. Sie müssen in der Krise sozusagen agil agieren.

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So führen Sie mit Agilität

Diese 7 neuen Führungskompetenzen brauchen Sie, um agil führen zu können

Was ist nötig, um die Herausforderungen an Führung heutzutage zu bewältigen? Agilität ist ein Begriff, der in diesem Zusammenhang immer wieder fällt. Führungskräfte müssen agil sein. Doch was bedeutet das – speziell im Hinblick auf die Führungskompetenzen? Die Anforderungen an die »neue Führung« haben sich verändert. Wissenschaftler und Berater haben hierzu in aufwändigen Analysen und Studien die 7 wichtigsten Führungskompetenzen für die agile Führung identifiziert. Eingeflossen ist dieses Ergebnis in das Messinstrument Power-Potential-Profile®, mit dem Führungskräfte auch im Rahmen eines 360-Grad-Feedbacks ihre Führungskompetenzen entwickeln können. read on….

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Was motiviert meine Mitarbeiter, und wie kann ich meine Mitarbeiter motivieren?

Mit diesen 11 Fragen lernen Sie das Motivationspotenzial Ihrer Mitarbeiter kennen

In meinen Trainings werde ich oft gefragt: Wie kann ich herausfinden, was meine Mitarbeiter wirklich motiviert? Die beste Möglichkeit ist hierzu ein professionelles Tool wie das Reiss Motivation Profile® einzusetzen. Die zweitbeste Möglichkeit ist es, über ausgewählte Fragen, die man direkt im Gespräch stellt, zu arbeiten. read on….

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Werden Sie zum Delegations-Ninja

Warum Führungskräfte zu wenig delegieren – und wie Sie es besser machen können

In meinen Trainings und Coachings erlebe ich es häufig, dass Führungskräfte zu wenig delegieren. Meiner Erfahrung nach sind es hauptsächlich drei Gründe, die dazu führen, dass dies so ist:

1. Der erste Grund erstaunt Sie vielleicht, aber vielen Führungskräften ist nicht wirklich klar, womit sie eigentlich ihr Geld verdienen – nämlich mit Führung und strategischen Themen.
2. Delegation macht erst einmal Mühe und man hat einen teilweise hohen Mehraufwand, bis es so läuft wie man sich das vorstellt. Und es ist oft nicht offensichtlich, wie viel Potenzial hinsichtlich Zeit und Effektivität in Delegation steckt.
3. Außerdem wissen viele Führungskräfte häufig nicht, wie sie eine Delegation sinnvoll planen und umsetzen können.

Das Gute: Diese drei Gründe bzw. Probleme können in drei Schritten gelöst werden.

So werden Sie zum Delegations-Ninja:
1. Schritt: Die eigenen Delegationspotenziale reflektieren
Wird zu wenig delegiert, bleibt zu wenig Zeit für die Mitarbeiterführung und entscheidende strategische Themen. Viele Führungskräfte verbringen viel zu viel Zeit mit Dingen, die nicht wirklich wertschöpfend sind.

Damit Sie und Ihre Mitarbeiter Ihre Zeit in die tatsächlich wertschöpfenden Dinge investieren, arbeite ich im Training und Coaching mit folgenden vier Fragen:

Was sind die Hauptziele meines Bereiches/Teams?

Wie unterstützt meine Arbeit diese Ziele?

Haben Sie diese Fragen für sich beantwortet, priorisieren Sie hinsichtlich Ihrer eigenen Rolle:

Was sind die drei wichtigsten Dinge, die ich tue?

Was sind die drei unwichtigsten Dinge, die ich aktuell tue bzw. tun muss?

Diese unwichtigen Dinge sind nicht unbedingt Dinge, die per se unwichtig sind – sie sind aber bei Ihnen in Ihrer Rolle als Führungskraft nicht ideal aufgehoben und könnten viel sinnvoller von jemand anderem erledigt werden.

2. Schritt: Rendite-Potenziale ausrechnen
Auch wenn das Bewusstsein für die Rendite-Potenziale durch Delegation nicht vorhanden ist – es lässt sich entwickeln! Rechnen Sie einfach mal aus, wie viel Zeit Sie mit gewissen Tätigkeiten insgesamt im Jahr zubringen. Nehmen Sie dazu folgende Grundformel:

Nehmen wir als Beispiel das Bearbeiten einer Excel-Tabelle. Dafür brauchen Sie zwar nur 10 Minuten, aber es ist eine Aufgabe, die Sie täglich erledigen. Bei einem Arbeitstag von 8 Stunden verbringen Sie hochgerechnet aufs ganze Jahr immerhin 4,58 Arbeitstage mit dem Bearbeiten dieser Excel-Tabelle! Als eher konservative Faustformel gilt: 10 Min. täglich entsprechen 4 Arbeitstagen. Wenn Sie also die Bearbeitung der Excel-Tabelle delegieren, haben sie unterm Strich 4 Tage mehr Zeit im Jahr für die wesentlichen Dinge!

Fairerweise muss man natürlich die Zeit für den Delegationsprozess dagegen rechnen: Wie viel Zeit würde es in Anspruch nehmen – inklusive Anlernen und Kontrollieren – diese Tätigkeit zu delegieren?

Wenn Sie einen Tag in Delegation investieren, gewinnen Sie 10 Tage pro Jahr hinzu

Meist ist hier aus meiner Erfahrung übrigens der Faktor 10 durchaus realistisch. Bedeutet: Wenn Sie einen Tag für die Delegation rechnen, gewinnen Sie 10 Tage pro Jahr hinzu! In meinen Coachings ergeben sich oft Potenziale von 30 Tagen und mehr für Führung und andere wertschöpfende Themen wie z. B. Strategieentwicklung – nur durch Delegation! Natürlich ist die Arbeit dann nicht aus dem Unternehmen verschwunden. Aber sie ist an einer besseren Stelle aufgehoben und wirkt dort zudem entwicklungsfördernd und motivierend.

Oft höre ich das Argument: Schön und gut, aber ich habe niemanden zum Delegieren. Vielleicht ist das so – aber wenn sie nicht 100% klar sind, was sie überhaupt delegieren können und sollten, wird es diesen Menschen auch nie geben. Und manchmal sind nach meinen Coachings zum Delegationspotenzial sogar Mitarbeiter eingestellt worden, weil es rein rechnerisch und unternehmerisch Sinn gemacht hat!

3. Schritt: Struktur schaffen, um Delegation zu planen
Der dritte Grund, warum Führungskräfte zu wenig delegieren ist, dass sie keine Struktur haben, mit der sie Delegation planen. Diese Fragen helfen Ihnen dabei:

Was will ich delegieren?

Welche Erwartungen verbinde ich mit dieser Delegation?

Inwieweit wird die Person für diese/s delegierte Aufgabe/Projekt verantwortlich sein?

Welche Unterstützung will ich anbieten?

Wie werde ich die erzielten Fortschritte und die erfolgreiche Erledigung der delegierten Aufgabe messen?

Welche Schwierigkeiten werden vermutlich auftreten?

Auf Basis dieser drei Schritte können Sie Rollen neu definieren, Aufgaben intern neu verteilen und/oder gewisse Aufgaben auch nach extern delegieren. Oder sie schaffen sogar Argumente für die Vergrößerung Ihres Teams.

Auch in selbstorganisierten Teams ist Delegation ein wichtiges Thema
Zur Delegation muss es übrigens nicht unbedingt ein hierarchisches Führungsverhältnis geben. Auch in selbstorganisierten Teams sollte das Prinzip gelten: Jeder macht das, womit er/sie im Kontext der Organisation den sinnvollsten und besten Wertbeitrag leistet. Das kann dann bedeuten das Aufgaben auch lateral delegiert werden und nicht nur von oben nach unten.

Übrigens: Wenn Sie im Thema Delegation, Selbstführung und Selbstmanagement besser werden wollen, wenn sie wieder wirklich Führung für sich übernehmen wollen – mein digitales Entwicklungsprogramm Egoleading® könnte für Sie interessant sein.

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Agile Management – Werden Sie zum VUCAnaut!

Ich arbeite mit einer Reihe von Managern, die im VUCA navigieren. Ich nenne sie daher VUCAnauten.

Was kann man also tun um im VUCA zu navigieren – wie werde ich zum VUCAnauten?
Hier sind einige der Ansätze, die wir im Coaching entwickelt und/oder reflektiert haben. Weitere Ansätze – werden in weiteren Postings folgen.

Ständig beobachten und lernen
VUCA Umgebungen erfordern, dass wir permanent beobachten und lernen.
Wir brauchen ein Big-Picture als Anker und müssen dann kontinuierlich mit Denkern aus verschiedenen Disziplinen und Branchen sprechen um neue Lösungen – hin zum Big Picture zu gestalten. Der Weg zum Big Picture sollte dabei „zielorientiert aber ergebnisoffen“ sein. Rückbesinnung auf alte Technologien oder Strategien helfen oftmals nicht – denn alte Ergebnisse können im VUCA nicht für neue Ziele recycelt werden.

Ein Big Picture scheint es mir bei vielen Akteuren in der Energiediskussion übrigens nicht zu geben: Jeder sieht nur seins – und vor allem was er nicht will. Und jeder redet nur mit denen, die politisch/ideologisch eh die eigene Meinung teilen…

Neue Perspektiven einnehmen
Wir müssen uns selbst periodisch vom täglichen Betrieb trennen, um eine breitere Perspektive zu bekommen. Dies kann geschehen indem man mit Mitarbeitern, Kunden, Bürgern, Familienmitgliedern spricht, mal in seinem eigenen Unternehmen inkognito einkauft, andere Unternehmen aus ganz anderen Branchen in anderen Ländern besucht etc. Auch ein Coach kann hier mit guten Fragen eine wertvolle Unterstützung sein.

Im Nachhinein frage ich mich bei Energiewendethemen häufig, wie es kommt, dass die Protagonisten kaum andere Perspektiven einnehmen. Denn die Stakeholder wie Bürger, Politiker, Lieferanten etc. gibt es ja eh – und die werden sich früher oder später immer einmischen, wenn es ihnen „zu bunt“ wird. Und dann wird es oft noch teurer, komplizierter und dauert noch länger um eine Lösung, z.B. zum Standort einer Windkraftanlage zu finden.

Seien Sie schnell aber nicht hektisch
VUCA macht Angst. Und Angst macht hektisch. Hektik führt zu zu früher Komplexitätsreduktion und kurzsichtigen Entscheidungen.
Es war in meinem Erleben auch eher die deutsche Angst (German Angst) als die klare Strategie, die dazu geführt hat, den schnellen „Ausstieg“ aus der Kernenergie zu wagen. In der folgenden Hektik gab es dann viele unreife Beschlüsse, die nun wieder zurückgenommen werden.
Gönnen Sie sich also eine Verarbeitungspause, eine Phase der Lernkonsolidierung, eine Phase der Hypothesenbildung und des Interventionsdesigns bevor sie dem emotionalen Sog des Aktionismus folgen.
Ein Glas Wein statt eine Tasse Kaffee mag dazu passen.

Rapid Prototyping und Pilotprojekte
In ihrem Buch „Oben bleiben. Immer“ beschreiben Jim Collins und Morten Hansen den Erfolgsfaktor des Testens. Kontinuierlich erfolgreiche Unternehmen testen Ideen in kleiner, risikoarmer Weise und nehmen viele Anpassungen vor, bevor die vollständige Umsetzung geschieht.
Bei der Energiewende wurde durch das sehr schnelle zementieren von Fakten diese Chance vertan.

Seien Sie agil! Plan-Do-Review
Bei Agilität geht es um geistige Wendigkeit und die damit schnelle Fähigkeit um- oder nachzusteuern, neue Konzepte und Erkenntnisse zu integrieren. Es geht aber auch um den Mut, die Dinge nicht für die Ewigkeit zu konstruieren und zu planen – ohne in Planlosigkeit und Chaos zu versinken.
Agilität ist in z.B. in der Softwareentwicklung unter Begriffen wie Scrum schon recht verbreitet, da hier oftmals zu Projektbeginn noch nicht klar ist, was die Software genau wie können muss und welche Probleme unterwegs auftauchen können.
Bei der Energiewende ist noch viel Agilität notwendig: Es gibt noch keine Lösungen, es wird immer wieder Vorstöße und Rückschläge geben. Auch das Verstehen und Überwinden von einerseits konservativen und andererseits ökologischen Ideologien wird einiges an Agilität brauchen.

Wissen was wirklich wichtig ist (und danach handeln)
Manche Unternehmen und Entscheider vergessen im VUCA-Aktionismus was wirklich wichtig ist. So hat die Deutsche Bahn vor lauter Börsengangfitness vielleicht „vergessen“, dass es wirklich wichtig ist, dass der ICE auch bei 30 Grad+ noch fährt. Oder andere übersehen einen strategisch überlebenswichtigen Zulieferer, wie es Ericsson ergangen ist oder unterschätzen wie NOKIA einen neuen Mitbewerber und vergallopieren sich dann.
Es geht auch um die Frage, wo es sich lohnt, Redundanzen zu installieren oder „auf Halde“ zu produzieren oder die Lagerkapazitäten wieder zu vergrößern. In der Welle des allgemeinen „Lean-Wahns“ waren viele Entscheidungen vielleicht zu mutig, da bei einem kleinen Ausfall die Kernwertschöpfungsprozesse bereits nicht mehr laufen.

Was wirklich wichtig ist, geht in der Energiewendediskussion häufig unter.
„Co2 runter!“ „Keine Stromtrasse bei mir!“ „Kernenergie weg!“ „Keine Verspargelung meiner Berge“ usw. sind alles nur Positionen die den Blick auf das was wirklich wichtig ist verstellen. Bezogen auf unsere Energiewende ist aus meiner Sicht wichtig, dass ein 1. stabiles Netz mit 2. bezahlbarem Strom und 3. guter Gesamt-Ökobilanz herauskommt.

Sie können diese Prinzipien in vielen aktuellen Diskussionsthemen wie Elektromobilität anwenden.

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Pressemitteilung: Agile Unternehmen brauchen ein agiles Mindset

Leadership-Experte Joachim Simon kritisiert: Business Schools hängen der Realität hinterher

Immer mehr Unternehmen arbeiten agil. Die starren Strukturen und Hierarchien weichen einem Teamgedanken und die Kommunikationswege kennen viele Richtungen statt nur einer. Agilität in Unternehmen erfordert aber mehr als nur neue Kommunikationswege. Sie erfordert vielmehr eine massive Veränderung des kompletten Denkens und Handelns – der Führungskräfte, der Mitarbeiter und des agilen Systems an sich. Die klassischen Management- und Führungsmethoden, die immer noch Bestandteil vieler Lehrinhalte von Business Schools und wirtschaftswissenschaftlicher Fakultäten sind, weichen immer mehr agilen Management- und Führungsmethoden. So weit, so gut. Doch reichen diese nicht aus. Die Zukunft gehört dem agilen Mindset, Menschen, die weitgehend selbstverantwortlich, selbstständig und im Interesse des Teams interagieren und dabei ihr eigenes Ego gewinnbringend einsetzen. Meistens bedeutet das, das eigene Ego zu zügeln.

Agiles Arbeiten ist nicht vom Himmel gefallen. Seit vielen Jahren ist das ein Trend. Die digitale Revolution, die aufkommende Industrie 4.0 sowie die dezentrale Steuerung von global operierenden Unternehmenseinheiten beschleunigen die Notwendigkeit, agil zu arbeiten.

„Agiles Arbeiten ist nicht vom Himmel gefallen. Seit vielen Jahren ist das ein Trend. Die digitale Revolution, die aufkommende Industrie 4.0 sowie die dezentrale Steuerung von global operierenden Unternehmenseinheiten beschleunigen die Notwendigkeit, agil zu arbeiten. Mitarbeiter sitzen nicht mehr im Büro, sondern auch zu Hause oder sogar in der Strandbar. Teams sind nicht mehr zwingend physisch an einem Ort konzentriert, Teammitglieder können weltweit verstreut sein. Und Abteilungen arbeiten in globalen Kontexten“, beschreibt der Braunschweiger Leadership-Experte Joachim Simon die Situation. Diese Art zu arbeiten hat sich bereits in agilen Methoden auch an den Hochschulen durchgesetzt. Die Lehre hat sich angepasst. „Aber leider nicht genug“, kritisiert Simon. Denn was in Wahrheit gebraucht werde, sei nicht nur das agile Handwerkszeug, sondern ein komplett agiles Mindset. Das sei weit mehr, als agile Managementmethoden zu beherrschen. „Menschen müssen sich immer mehr selbst führen und Eigenverantwortung für ihre Performance sowie ihre Ergebnisse übernehmen. Selbständigkeit wird immer mehr gefragt. Und Selbständigkeit ist allzu oft das Gegenteil von Führung oder geführt werden. Zum agilen Mindset gehört die eigene Persönlichkeitsentwicklung.“

Der Führungskräfte-Trainer sieht vier Trends, die die Notwendigkeit eines agilen Mindsets beschleunigen. Erstens: Unternehmen werden immer selbstorganisierter und trachten danach, Entscheidungen auf mehr Schultern abzustützen – vor allem, um Entscheidungsengpässe durch überlastete Führungskräfte zu vermeiden. Zweitens: Unternehmen haben eine gesellschaftliche Verantwortung. Profite werden zukünftig kein Selbstzweck mehr sein. Und Mitarbeiter werden Teil dieser gesellschaftlichen Verantwortung werden. Wer in Zukunft noch bedeutsam sein möchte, muss dafür auch etwas Bedeutsames leisten. Drittens: Es werden sich neue Arbeitsformen etablieren, die die Trennung von Berufs- und Privatleben fast vollständig auflösen werden. Die alte Forderung nach Work-Life-Balance durch Trennung von Arbeits- und Privatleben wird zur Makulatur. Zukünftig wird der Mitarbeiter selbst entscheiden können und müssen, wie er seinen Ausgleich zwischen Job und Familie schafft. Und viertens: Die Wirtschaft wird immer dezentraler und vernetzter. Netzwerke, Projektteams und Wissenszirkel werden wichtiger. Geschwindigkeit schlägt Größe. Ergebnisse werden kollektiver, die Kommunikation untereinander deswegen wichtiger.

„Jeder dieser Trends ruft schon für sich genommen nach einer Veränderung. Sie finden aber parallel und je nach Unternehmen in unterschiedlicher Ausprägung und Geschwindigkeit statt. Die Zeit der Egos scheint vorbei. Das agile Mindset fordert eine Selbstführung, die sich integriert, ohne sich unterzuordnen. Auch werden die neuen Manager der Generation Y die alten, heute noch oft gelebten Hierarchien nicht mehr akzeptieren. Individuelle Potenziale für das gemeinsame Ziel einzusetzen, wird auch für Führungskräfte zur Selbstverständlichkeit werden und die egogeleiteten Interessen Einzelner ersetzen“, ist sich Simon sicher. Das agile Mindset werde kommen und besonders kleinere, mutige und innovative Unternehmen würden diese Entwicklung anführen.

Es sei an der Zeit, so Joachim Simon, der mit Führungskräften arbeitet und sie darin unterstützt, ihre persönliche Leadership-ID, ihre Identität als Führungskraft, zu entwickeln, dass sich auch die Studiengänge der Business Schools darauf einstellen. Die eigene Persönlichkeit, die Themen Selbstführung, „Egoleading“ und verantwortliches Handeln sowohl im System als auch im Kontext gewönnen an Bedeutung. Das bisherige Vermitteln reiner Werkzeuge reiche nicht aus, um Unternehmen und Führungskräfte zukunftsfit zu machen.

Weitere Informationen über den Führungskräfteentwickler Joachim Simon, seine besonderen Trainings und Programme, seine Leadership-ID Online-Academy sowie zu den Themen Führung und Selbstmanagement gibt es unter www.joachimsimon.info und www.egoleading.de.

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Pressemitteilung: Diese sieben Kompetenzen brauchen agile Führungskräfte.

Neue Potenzialanalyse: Leadership-Experte Joachim Simon bietet Selbsttest zur agilen Führungskompetenz an.

Future Skills for Leadership (FSL), so heißt ein neue, wissenschaftlich fundierte Potenzialanalyse, mit der Führungskräfte messen können, wie gut sie für die Herausforderungen der Zukunft gewappnet sind. Denn Unternehmen verändern sich rasant, und damit auch die Art, wie Unternehmen geführt werden. Agile Führung mit digitalen Werkzeugen wird schon sehr bald die Regel sein. Erstmals werden im Rahmen der FSL sieben unentbehrliche Führungskompetenzen identifiziert, die jeder Vorgesetzte besitzen muss, um in Zukunft noch den Ansprüchen des Unternehmens und der Mitarbeiter zu genügen. Einen ersten Selbsttest mit validen Ergebnissen bietet der Führungskräfteentwickler und Leadership-Trainer Joachim Simon auf seiner Website an.

Perspektiven erweitern, Innovationen vorantreiben, Netzwerke pflegen, Orientierung vermitteln, Eigenständigkeit fördern, Mitarbeiter unterstützen und digitale Werkzeuge nutzen – das sind die sieben Kernkompetenzen für agile Führung.

Perspektiven erweitern, Innovationen vorantreiben, Netzwerke pflegen, Orientierung vermitteln, Eigenständigkeit fördern, Mitarbeiter unterstützen und digitale Werkzeuge nutzen – das sind die sieben Kernkompetenzen für agile Führung. Herausgefunden haben sie die FSL-Entwickler der flow consulting GmbH mit Sitz in Celle auf Basis von rund 20 verschiedenen Studien zu den Themen Führung, Werte, Digitalisierung, Unternehmen 4.0, Wandel und Organisationsentwicklung. Die zugrunde liegenden Studien wurden teilweise von staatlichen Institutionen, Hochschulen und Wissenschaftlern erstellt, teilweise von großen Unternehmensberatungen und Firmen.

„Erstmals gibt es mit FSL ein Instrument, das wissenschaftlich fundiert und zugleich praxisrelevant das Führungsverhalten von Führungskräften messbar macht und konkrete Handlungsempfehlungen gibt“, erklärt Joachim Simon, der die neue Methode als einer der ersten Führungskräfteentwickler anwendet. Als einer der Pioniere im deutschen Trainermarkt trägt er so auch zu einer weiteren Entwicklung des Tools bei. „Agile Führung ist das angesagte Führungsmodell der Gegenwart. In Zukunft wird es dazu keine Alternativen mehr geben. Doch leider sind viele Vorgesetzte noch nicht in dieser Gegenwart angekommen und weit entfernt von den sieben Kernkompetenzen“, so Joachim Simon. Seine Kritik: „Viele Unternehmen und Führungskräfte leben noch in einem System, das aus Hierarchien besteht und wo Führungsmethoden egogeleitet sind. Agile Führung aber braucht Führungskräfte, die ihr Ego managen können und es nicht für sich, sondern für das Große und Ganze einsetzen.“

Joachim Simon entwickelt mit Führungskräften ihre eigene „Leadership ID“, ihre Identität und Persönlichkeit als Vorgesetzter. Seine Auftraggeber sind mittlere Unternehmen und Großkonzerne, die ihre Führungskräfte auf der persönlichen Ebene entwickeln möchten, um sie so fit zu machen, für die agile Zukunft. „Bislang waren vor allem Persönlichkeitsdiagnostik-Methoden oder Typologie-Analysen die Grundlage für Unternehmen und Führungskräfte, um sich weiter zu entwickeln. Es wurde geschaut, wie jemand ‚gestrickt ist‘ oder auf Basis welcher Werte und Glaubenssätze jemand agiert. Dann wurde versucht, das in Einklang zu bringen mit dem Team und dem Unternehmen. FSL hingegen ist neu und ergänzt die bisherigen Ansätze. Erstmals wird Führungskompetenz im Kontext messbar“, erklärt Simon das Besondere. Dank FSL würden komplett neue Perspektiven möglich, die konkrete Veränderungen im Führungsverhalten nach sich zögen.

Auf der Website von Joachim Simon können Führungskräfte mehr über FSL und dessen Einsatz erfahren. Unter http://agiletest.joachimsimon.info kann zudem die eigene agile Führungskompetenz gemessen werden. Der Selbsttest ist kostenfrei.