Archive

Category Archives for "Leadership"

Leadership – Blog Leadership-Coach & Berater Joachim Simon: Beratung Leadership

Frohe Weinachten – alles Gute für 2011 und eine besinnliche Zeit zwischen den Jahren!

Liebe Kollegen, Geschäftspartner, Kunden und Leser,

nachdem Weihnachten vorbei ist, nehmen wir uns häufig Zeit zur Reflexion der letzten 12 Monate. Dieses Innehalten ist wichtig – um vielleicht die Richtung zu ändern, die Geschwindigkeit anzupassen oder bewusst und kraftvoll den Kurs beizubehalten. Tun wir dies nicht, ist vielleicht bald schon wieder ein Jahr vorbei – und wir Fragen uns: „Was hast Du eigentlich gemacht – hast Du Dein Leben gelebt oder hat es Dich gelebt?“
Wenn Sie möchten nutzen Sie für diese Reflexion mein Bild des Weihnachtsbaums von oben.

Wie groß und rund ist Ihr Baum des Lebens?
Nutzen Sie den Baum, um die in den Geschenken dargestellten Lebens-
bereiche für sich zu bewerten und darzustellen. Wie hoch ist Ihre subjek-
tive Zufriedenheit in den einzelnen Bereichen? Worauf sind Sie stolz?
Wo möchten Sie Ihre Zufriedenheit nach außen verschieben? Was ist gut
so wie es ist?

Grafik-Weihnachtsbaum.pngBild 5.png

Ich möchte mich bei allen Kollegen, Geschäftspartnern und Kunden für die gute und vertrauensvolle Zusammenarbeit bedanken!
Es gab viele tolle Begegnungen, Coachings, Workshops, Trainings… und sonst – privat?
Für mich war das bewegendste und schönste Ereignis diese Jahres die Geburt meiner Tochter.

Ihnen allen eine besinnliche Weihnachtszeit und ein kraftvolles Jahr 2011

Herzlichst Ihr

Unterschrift.gif

Joachim Simon

Neues Führungs-Training von simonconsult: 3D Leadership Training

Mehr FührungsKRAFT entwickeln – 3D Leadership Training mit dem Power Potential Profile

Im 3D-Leadership-Training erfahren Führungskräfte, wo sie noch ungenutzte Potenziale haben und wie sie mehr Führungs-Kraft entfalten können.

Wie kann ich meine Wirkung erhöhen? Und wie kann ich leichter die Bereichsziele (sowie meine persönlichen Ziele) erreichen? Das fragen sich viele Führungskräfte. Doch leider wissen sie oft nicht, wo sie den Hebel ansetzen sollen, um mehr „Führungs-Kraft“ zu entfalten.

3D_leadership_Training_Führungskräfte_Training.jpg

Deshalb hat das Braunschweiger Trainings- und Beratungsunternehmen SimonConsult ein neues Führungskräftetraining entwickelt. Sein Titel: „Mehr Wirkung als FührungsKRAFT erzielen – 3D-Leadership-Training mit dem Power Potential Profile®“.
Das neue Training findet vom 9. bis 10. Dezember erstmals in Köln statt.

In dem zweitägigen Training erfahren die teilnehmenden Führungskräfte, was ihre Stärken sind und „wo bei ihnen in den drei Dimensionen Persönlichkeit, innere Haltung und Kompetenz noch Führungspotenziale brach liegen“. Hierauf aufbauend entwickeln sie dann im Training individuelle Strategien, „um mehr FührungsKRAFT zu entfalten und künftig ihre Aufgaben im Führungsalltag noch effektiver und souveräner wahrzunehmen“.

Dem Intensiv-Seminar liegt folgendes Credo zugrunde. Jede Führungskraft muss ihren eigenen Führungsstil entfalten – „im Rahmen der Führungskultur des jeweiligen Unternehmens“. Sonst ist sie nicht authentisch. Und dies schmälert ihre Wirkung. Zudem hat jede Führungskraft ihre eigene Persönlichkeit und Biografie. „Also divergieren auch die Stellschrauben, an denen sie drehen sollten, um mehr Wirkung zu erzielen.“

Deshalb spielt im 3D-Leadership-Training die Analyse des individuellen Führungsstils und des aktuellen Führungsverhaltens der Teilnehmer eine zentrale Rolle; des Weiteren das Ermitteln der Entwicklungspotenziale der jeweiligen Führungskraft. Als Werkzeug hierfür wird das Analyseinstrument „Power Potential Profile®“ genutzt, das die drei Elemente „Erstellen eines Persönlichkeitsprofils, Haltungsanalyse und Kompetenzfeedback in sich vereint, so dass jeder Teilnehmer eine ganzheitliche Sicht auf sich als Führungskraft erhält“.

Die dem „Power Potential Profile®“ zugrunde liegenden Fragebogen füllen die Teilnehmer bereits vor dem Training online aus. Die Antworten werden von uns (simonconsult) im Vorfeld ausgewertet. Ausgehend von den Analyseergebnissen befassen sich die Teilnehmer dann im Training mit individuellen Entwicklungsfragen auf den drei Ebenen Persönlichkeit, Einstellung und Kompetenz. Hierzu zählen Fragen wie: Was sind meine (Denk- und Verhaltens-)Präferenzen und wie wirken sich diese auf mein Führungshandeln aus? Wie gehe ich mit Macht und Verantwortung um? Wie kann ich meine Führungskompetenz ausbauen und erhöhen?

Das Ziel hierbei: Jede Führungskraft soll gegen Ende des Trainings nicht nur wissen, was ihre Stärken und Entwicklungsfelder sind. Die Teilnehmer sollen für sich auch Entwicklungsziele definiert und die nächsten Entwicklungsschritte geplant haben, um künftig noch mehr Wirkung und FührungsKRAFT zu entfalten.

Die Teilnahme an dem zweitägigen Leadership-Training kostet 850 Euro (plus MwSt.). Die Teilnehmerzahl ist auf acht begrenzt, so das ein intensives Arbeiten gewährleistet ist. Nähere Infos erhalten Interessierte Personen und Organisationen bei uns unter simonconsult, Braunschweig (Tel.: 0531/356 24 86; Email: info//ätt//simonconsult.com; Homepage: www.simonconsult.de)

Weitere Infos und Anmeldeunterlagen können Sie sich hier herunterladen (pdf):
3D Leadership Training

SCHENKER goal – Spielend Helfen

Ein geniales Beispiel für gelebte Corporate Social Responsibility – entwickelt von einer Gruppe Trainees von Schenker, die ich hin und wieder mit Trainings und Workshops unterstütze.

schenker_goal-small.gif

SCHENKERgoal ist eine sozial ausgerichtete Initiative, die in Verbindung mit der diesjährigen Fußballweltmeisterschaft in Südafrika von einer Gruppe Trainees ins Leben gerufen wurde. Die Schirmherrschaft hat Michael Korn, stellvertretender Vorstandsvorsitzender der Schenker Deutschland AG.
Vom 1. Mai 2010 bis zum Ende der Fußballweltmeisterschaft am 11. Juli 2010 können sich interessierte Mitarbeiter/innen von DB Schenker Logistics-Unternehmen in Deutschland unter www.schenkergoal.de einloggen, einen 5 Euro-Account erwerben und mit diesem auf alle Spiele der WM tippen.
Das primäre Ziel der Initiative ist die Unterstützung der Organisation „Streetkids e. V:“. Der Verein hilft Waisen aus Tansania, indem er u. a. Waisenhäuser und Bildungsstätten baut. Das Projektteam garantiert, dass sämtliche Einnahmen dem Verein zur Verfügung gestellt werden und wird in den Konzernmedien darüber berichten.
Die drei Mitspieler, die am Ende der WM die meisten Punkte haben, erhalten attraktive Sachpreise.

Auf die Idee, ausgerechnet Streedkids e.V. zu Unterstützen kamen die Trainees übrigens, weil einer von ihnen vor drei Jahren ein Seminar bei simonconsult belegt hatte. Hier kamen wir beim Abendessen ins Gespräch über Hilfsorganisationen. Wir erzählten, dass wir die Streetkids-Waisenhäuser in Tansania durch das Projekt soulhood und Direktspenden unterstützen. Wahnsinn – wir freuen uns sehr über die Auswirkungen dieses kleinen Gesprächs.
So etwas zu starten wie SCHENKERgoal ist wahres Leadership!

Sind Banken lernfähig?

Dirk Baecker sagt eigentlich „Nein“ und erklärt das auch kurz in einer Minute:

Auch wenn Sie nicht bei einer Bank sind:
Wie sieht es denn bei Ihnen im Unternehmen aus?
Wie lernfähig ist Ihre Organisation?
Wo stehen auch Sie sich vielleicht mit tief verwurzelten Annahmen, die der praktischen Erfahrung widersprechen, selbst im Weg?
Was können Sie tun, um in Ihrer Organisation die kritische Reflexion dieser Annahmen zu fördern?

Übrigens: Wer noch nicht die Nase voll hat von Abhandlungen zum Thema Weltfinanzen – dem sei auch dieses Video mit Dirk Baecker empfohlen:
Der blinde Fleck in der Intelligenz der Banken

Meetings als „Wissenskiller“

Sie sitzen auch öfter in Meetings und denken sich: Viel Gerede – geht das nicht einfacher? Oder Sie ertappen sich bei dem Gedanken: Kein überzeugendes Argument – das kann so nicht sein?

Schon Thomas Henry Huxley sagte im 19. Jahrhundert: „No mistake is so commonly made by clever people as that of assuming a cause to be bad because the arguments of its supporters are, to a great extent, nonsensical.“

iStock_000002534066XSmall.jpg

Also: Was nicht schlau klingt, stimmt nicht oder kann nicht so wichtig sein…
In unseren Unternehmen gibt es aber sehr sehr viel Wissen, das von denen die es haben nicht logisch, klar und schlüssig verbalisiert werden kann. Die Wissensträger können dieses Wissen bestenfalls zeigen. Oder aber man kann es, indem man die Menschen bei der Arbeit begleitet, vielleicht selbst erfahren – auch, da sich die Wissensträger dieses Wissens manchmal gar nicht selbst bewusst sind. Dazu gehören Facharbeiter übrigens genauso wie Vorstände.

Und genau da kranken Meetings: alles muss verbalisiert werden
So werden in einem chemischen Produktionsunternehmen Meetings um Meetings durchgeführt um heraus zu finden, warum/wie/wann immer ein bestimmtes Ventil kaputt geht. Ishikawa, 5-W, Powerpointfolien, langatmige Beschreibungen… man kommt nicht so richtig weiter.
Fakt ist aber, dass bestimmte Maschinenführer so etwas wie einen siebten Sinn zu haben scheinen, der ihnen sagt: „Maschine runterfahren, da stimmt was nicht.“ Und fest steht auch, dass die meistens recht haben.
Nur können die Maschinenführer das nicht so richtig erklären, was da in ihnen passiert.
Genauso wenig kann einem übrigens häufig beim genauen Nachfragen ein Vorstand oder ein Militärgeneral erklären, warum er jetzt, bei fast gleicher Datenlage, die Stratgie Y der Strategie Z vorzieht.
Anderes Beispiel: Wie kommen Sie mit dem Fahrrad über eine stark befahrene Kreuzung wenn die Ampel defekt ist? Bilden Sie sich nicht ein, Sie wären in der Lage, alle Daten kurz mal zu erfassen und dann mathematisch-logisch die richtige Entscheidung zu treffen! Das funktioniert irgendwie anders. Wie genau, das wissen wir aber noch nicht…

„Wir wissen mehr als wir zu sagen wissen“ (M. Polanyi)

Es gibt eben nicht immer den 1-5 Bulletpoint-Kriterienkatalog. Es ist häufig mehr so etwas wie Intuition. Ein Klopfen mit dem Schraubenzieher, ein bestimmter Sound. So ein „Feeling“, bestimmte Vor-Erfahrungen. Eine Entscheidung, die basiert ist auf einer Kombination nicht eindeutig beschreibbarer Wahrnehmungen und Interpretationen.

Wissenschaftler, die sich mit diesem Wissen beschäftigen, gehen davon aus, dass ein großer Teil unseres Wissens nicht für andere verständlich verbalisierbar ist. Noch deutlicher mag diese Diskrepanz bei Menschen sein, die sich nicht so gut sprachlich ausdrücken können.

Wie sollen Unternehmen denn mit diesem „nicht verbalisierbaren Wissen“ umgehen?
Halten wir fest: Meetings sind häufig nicht effektiv denn
– unbewusstes Wissen und das, was die Forschung auch „Embodied Mind“ nennt, ist kaum im Meeting bearbeitbar, da es von den Wissensträgern nicht so verbalisiert werden kann, dass es die anderen verstehen. Und, da dieses Wissen eben häufig das Wesentliche ist, um Probleme zu lösen, helfen Meetings nicht weiter.

Meetings abschaffen?!
Hm, nicht direkt. Aber. Geben Sie den Mitarbeitern viel mehr Raum für informelle Gespräche direkt am Arbeitsplatz. Auch wenn Sie dort mal kurz über das letzte Spiel von Borussia Mönchengladbach sprechen und es nicht so eine tolle Todo-Liste als Ergebnis gibt.
Die Tendenz, jeglichen Wissensaustausch im Unternehmen via Meetings, Wikis, Action-Plänen, Agendas etc. zu formalisieren führt nämlich dazu, dass nur das Wissen transportiert wird, das auch verbalisierbar ist. Und das ist zu wenig oder eben gerade das Falsche!
Sagen Sie Ihren Ingenieuren, dass Sie mal wieder selber in die Produktion gehen sollen um mit dem Meister oder Maschinenführer zu reden – anstatt zig Mails hin und her zu schreiben. Lassen Sie sich Probleme direkt vor Ort erklären und vor allem zeigen.
Oder, arbeiten Sie mal selber mit dem Softwaresystem, über das Ihre Mitarbeiter immer stöhnen, weil es viel zu kompliziert sei – wo Ihnen aber bisher die logisch-klare Begründung gefehlt hat was, warum, wieso und weshalb denn da genau nicht so gut dran sei.

Fazit:
Meetings gehören nicht abgeschafft – aber sie dürfen die informelle Kommunikation im Unternehmen nicht abschnüren sondern müssen sie komplementär ergänzen. Denn sonst werden Meetings zum Wissenskiller.

Quellen/further reading:
Böhle, Fritz (2009): „Mitarbeiter als Gestalter von Veränderungen – Warum TQM und andere Managementansätze häufig scheitern“ gehört auf dem Fachkongess Celler Impulse in Celle, 12.11.09 ->Veranstaltungsflyer, pdf

Schilcher, C. (2006): Implizite Dimensionen des Wissens und ihre
Bedeutung für betriebliches Wissensmanagement. Dissertation, TU
Darmstadt Download (EPDA – Elektronische Publikationen Darmstadt, zuletzt 15.11.09)

Böhle, Fritz (2008): Veränderung durch „Integration von unten“. In: Personalführung, Heft 9/2008, S.46-51

Das Reiss Profile: Gut aber kein Alleskönner!

Das Reiss Profil ist in Deutschland im Aufwind. Manager Seminare hat ihm den Ritterschlag erteilt und immer mehr Trainer lassen sich als Reiss Profile Master ausbilden. Auch im deutschen Spitzensport scheint sich das Instrument mehr und mehr zu etablieren. So nutzte es z.B. der Olympiasieger im Gewichtheben Mathias Steiner.

iStock_000005563522XS.jpg
Jeder Mensch hat ein anderes Motivprofil

Ich selbst habe die Lizenzierung zum Reiss Profile Master vor einigen Jahren (2004) gemacht und seit dem das Instrument immer wieder gerne und mit sehr hilfreichen Ergebnissen gezielt in Coachings und Teamentwicklungen angewendet.
Im Instrument liegen viele Möglichkeiten und grade im Bereich Mitarbeiterführung wird das Reiss-Profil nachhaltig einen festen Platz behaupten können.
Wie das Reissprofil in der Mitarbeiter-Führung zur Anwendung kommen kann zeigen übrigens meine Trainerkollegen Frauke Ion und Markus Brand in Ihrem gelungenen und praxisnahen neuen Buch Motivorientiertes Führen.

Keine Eierlegende Wollmilchsau und überhaupt nicht für die Personalauswahl geeignet
Leider gibt es in der sog. „Reiss Profile Community“ einige Trainer und Berater, die das Instrument gnadenlos als eine Art Eierlegende Wollmilchsau vermarkten. Für Probleme und Herausforderungen aller Art: keine Frage, das Reiss-Profil wirds schon richten.
Schaut man dann auf den Homepages nach wird eins deutlich: Die Betreffenden haben meist auch nur das Reiss Profile im Angebot…

So ist das Reissprofil z.B. überhaupt nicht für die Personalauswahl geeignet.
Warum?
Ein vernünftiges Arbeiten mit dem Reiss Profil setzt voraus, dass der Ausfüllende bereit ist, offen über sich zu berichten.
Bewerber sind aber immer darauf bedacht, sich in einem möglichst guten Licht zu präsentieren. Die Fragen im Reissprofil lassen in etwa erahnen, wo der Hase lang läuft und somit kann das Ergebnis gnadenlos einfach manipuliert werden. In der Personalauswahl liefert das Reissprofil daher – auch aus wissenschaftlicher Sicht – überhaupt keine belastbaren Ergebnisse.
Ein wirklich geeignetes Instrument für die Personalauswahl ist z.B. Jobfidence, das auch unter einer Wettbewerbssituation hervorragend misst.

Fazit:
Das Reissprofil ist ein sehr gutes Instrument zur Verwendung im persönlichen Coaching und – bei entsprechender Bereitschaft – auch für die Teamentwicklung sehr gut geeignet.
Das Reissprofil setzt dabei immer voraus, dass der oder die Ausfüllende wirklich bereit ist offen über sich zu berichten und an seiner persönlichen Weiterentwicklung interessiert ist. Nur wenn das gegeben ist, kann eine seriöse Arbeit mit dem Instrument stattfinden.
Und: Jedes Instrument ist nur so gut, wie der Berater, der es benutzt. Denn – auch wenn es erst so wirkt: Im Reissprofil steckt deutlich mehr als es zunächst auf dem Papier scheint. Und um das wirklich vernünftig zu ergründen und damit zielorientiert zu arbeiten brauchen Sie einen guten Berater und Coach.

In eigener (und gerne auch Ihrer) Sache:
simonconsult arbeitet mit dem Reiss Profile. Wir tun dies aber nur, wenn es für unseren Kunden auch das passende Instrument ist.
Wenn Sie Interesse an einem Coaching mit dem Reiss-Profil haben, melden Sie sich gerne bei uns.

6 Thesen zur Führungskultur: Worauf es in Zukunft ankommt

Holger Rust ist Professor für Soziologie mit den Schwerpunkten Arbeit, Wirtschaft und Karriere am Institut für Soziologie der Universität Hannover. Er beschäftigt sich seit vielen Jahren mit der Kommunikation in Unternehmen.
Im Interview mit HRM.de äußert er sich kritisch zur vorherrschenden Führungskultur und zeigt gleichzeitig auf, wo es seiner Meinung nach hingehen sollte.
Die Kernaussagen in diesem Artikel sind inspiriert durch seine Aussagen.

iStock_000006087639XSmall.jpg

1) Manager müssen akzeptieren lernen, die Zukunft nicht voraussagen zu können
Die aktuelle Krise gleicht einem Flugzeugabsturz als Folge der berühmten „Verkettung tragischer Umstände“, die niemand vorhersagen kann. Unsere komplexen Systeme lassen so gut wie keine Vorhersagen zu. Entscheidungen basieren lediglich auf Hypothesen.

2) Wir brauchen eine kritischere unternehmensinterne Kommunikationskultur
Zu viele Führungskräfte umgeben sich mit Typen, die ihnen selbst zu ähnlich sind. Dadurch entsteht eine gefährliche Homogenität. Fehlende kritische Selbstreflexion und unangemessene Reduktion vorhandener Komplexität sind die Folge. Also: mehr Querdenker und interne Kritiker auch in die höheren Etagen!

3) Angepasste Minderheiten dürfen nicht die besseren Karrierechancen haben
Umfragen und Studien belegen, dass eine überwiegende Anzahl junger Führungskräfte moralisch begründeten Entscheidungen einen hohen Wert gibt (Abschaffung von Kinderarbeit, gleicher Lohn für Männer und Frauen etc.). Allerdings findet sich dies nicht im Handeln der meisten Unternehmen wieder. Warum das wohl so ist: siehe These Nr. 2.

4) Unternehmen brauchen eine dritte Managementkultur
Momentan gibt es zwei Hauptlager: Der kennzahlenorientierte, eher naturwissenschaftlich getriebene Manager vs. der Systemkritiker, der dann doch lieber in eine NGO geht, weil ihm die Wirtschaft zu hart ist. Ziel sollte eine Synthese beider Lager – die dritte Managementkultur sein: Eine starke betriebswissenschaftlichen Routine mit einer kritischen Folgenabschätzung allzu routinierter Managementkonzepte.

5) Die Personalentwickler sind zentrale Akteure in der Entwicklung einer offeneren und kritischeren Kultur
Sie kennen am ehesten die guten Leute aus allen Ebenen und können dafür sorgen, dass ein guter Austausch über diese Ebenen hinweg stattfindet. So z.B. durch Skip-Level-Meetings, Workshops, Impulsreferate bei Vorstandssitzungen. Auch in der Personalauswahl liegen große Chancen, um zu homogene Besetzungen zu vermeiden.

6) Führungskräfte haben enorme Vorbildwirkung und müssen durch ihr eigenes Verhalten Vertrauen aufbauen
Menschen vertrauen einzelnen Personen und nicht Systemen und Unternehmen. Das Verhalten der Führung muss daher glaubwürdig sein und erkennen lassen, dass sie dem langfristigen Wohl des Unternehmens verpflichtet ist. Dazu gehört auch, dass das Management nicht den Kontakt zur Basis verliert und stärker den Kontakt mit der Belegschaft sucht.

Übrigens:
Damit These 5 keine Luftblase bleibt und die anderen Aspekte angeschoben werden können, muss sich die Personalabteilung (PE) als Partner auf Augenhöhe etablieren. Das ist einigen schon gut gelungen – andere haben hier noch einen Weg vor sich.

Denn – es ist nach meiner Erfahrung niemals so, dass das Management den Anfang macht und aktiv von sich aus auf die Personalentwicklung zugeht.

Vielmehr ist es so, dass die Personalentwicklung (zu der zähle ich jetzt die Organisationsentwicklung hinzu) sich aktiv konstruktiv einmischen muss um gehört und be+geachtet zu werden. Dazu darf die PE auch mal energischer reingrätschen oder die rote Karte zeigen. Es dient schließlich der guten Sache.
Sonst macht, kann und traut sich so was nämlich keiner. Und davon wird’s nicht besser.

Modelle und Tools zur Entscheidungsfindung

Als Berater und Coach arbeite ich viel und gerne mit ausgewählten Modellen und Tools, die helfen Entscheidungen zu erleichtern und in ihrer Qualität zu verbessern.
Modelle sind eine große Hilfe, weil sie die Komplexität eines Problems reduzieren und es somit leichter bearbeitbar machen.
Ja, und da liegt natürlich auch das Risiko: Wenn wir Komplexität reduzieren, wird es immer die Gefahr geben, diese zu stark zu reduzieren oder wichtige Aspekte auszublenden.
Deshalb ist es wichtig, möglichst viele Modelle zu kennen um dann – je nach Situation – das richtige auszuwählen oder verschiedene zu kombinieren. Denn erst durch seine Passung wird ein Modell zum sinnvollen Werkzeug – zum Tool, das uns hilft, bessere Entscheidungen zu treffen.
Wer nur einen Hammer kennt, reduziert jedes Problem auf zuschlagen oder nicht zuschlagen.

Und: Auch wenn laut Modell die Lösung X richtig wäre, unsere Intuition/unser Bauchgefühl aber für Y spricht, sollten wir dies ernst nehmen und das Ganze noch einmal in Ruhe überdenken anstatt blind dem Ergebnis des Modells/Tools zu vertrauen.
Ich werde in einigen folgenden Postings ausgewählte Modelle aus meiner Beratungspraxis zeigen. Dabei möchte ich Anregungen geben, die helfen a) besserer Entscheidungen für sich selbst zu treffen und b) bessere Entscheidungen im Team zu treffen.

Wer auf diese Beiträge nicht warten möchte, dem sei das kleine und feine Buch:“50 Erfolgsmodelle“ empfohlen.

Hier finden Sie bereits einige der Modelle die ich – vielleicht etwas abgewandelt und ergänzt – in den folgenden Wochen und Monaten vorstelle.

>