Konfliktklärungsworkshop nach schlechtem Ergebnis bei Mitarbeiterbefragung

Eins meiner Projekte in der letzten Zeit war die Moderation eines Konfliktklärungsworkshops.
Auslöser für diesen Workshop waren kritische Ergebnisse zum Führungsverhalten der Führungskraft bei der zuletzt durchgeführten unternehmensweiten Mitarbeiterbefragung.
Wie genau sind wir dort vorgegangen – was sind kritische Punkte und Erfolgsfaktoren für ein gutes Gelingen eines solch heiklen Team-Workshops?

Hintergründe:
Das Team besteht aus 6 Mitarbeitern. Vor ca. zwei Jahren hat ein Führungswechsel statt gefunden. Die Mitarbeiterbefragung lag zum Zeitpunkt des Klärungsworkshops ca. 6 Monate zurück. Die Stoßrichtung der Kritik ging eindeutig in Richtung Softskills. Rein fachlich wurde die Führungskraft sehr gut beurteilt und auch die Teamleistung insgesamt war im grünen Bereich.

Vorgehensweise
Meine Vorgehensweise bestand und besteht aus fünf Hauptschritten.
1) Interview mit der Führungskraft
2) gemeinsames Treffen mit Führungskraft, Team und Vorvorgesetzem
3) Einzelinterviews mit den Teammitgliedern
4) Durchführung des Workshops und Vereinbarung konkreter Verhaltensziele
5) Review Workshop im Abstand von 6 Monaten

Das Interview mit der Führungskraft diente der ersten Problemananlyse, der Klärung von Erwartungen und dem gegenseitigen Kennenlernen. Falls die Chemie nicht gepasst hätte, wäre hier auch die Möglichkeit gewesen, die Zusammenarbeit zu beenden.
Das Treffen mit allen Beteiligten diente ebenfalls dem gegenseitgen Kennenlernen, der Klärung von Erwartungen und der Situationsanalyse. In den direkt anschließenden Einzelinterviews konnten die Mitarbeiter mir weitere wichtige Informationen mitteilen, Vertrauen entstand und mein Bild von der Situation wurde runder.

Durch Analyse der in Schritt eins bis drei gewonnenen Ergebnisse entwickelte ich meine Hypothesen, die Basis für das Workshopdesign wurden.

Workshopdesign
Der Workshop basierte auf der Trennung in drei Phasen:
Analysephase, Hypothesenphase, Commitmentphase.

Analysephase
In der Analysephase haben wir zunächst eine Timeline erstellt um die Historie des Konflikts zu ergründen.
Harte relevante Fakten, deren Auswirkungen und die damit verknüpften Emotionen wurden Schritt für Schritt chronologisch auf Moderationskarten geschrieben und wie auf einem Zeitstrahl auf die Moderationswand gepinnt. So konnte das Team Ursachen und Folgen in ihrem Zeit- und Wirkungszusammenhang besser verstehen, erste Aha-Erlebnisse stellten sich ein.

Im zweiten Schritt hat das Team und die Führungskraft eine Klärung der gegenseitigen Erwartungen durchgeführt. Mit dem Arbeitsauftrag:
– „Was ist unsere Erwartung an unseren Chef/ bzw. meine Erwartung an meine Mitarbeiter“ und: „Was bin ich bereit zu geben, damit sich das was ich Erwarte auch erfüllt?“ – beschrieben die Teilnehmer mehrere Flipcharts.

Diese Flipcharts und die Timeline waren dann die Grundlage für einen sehr konstruktiven Dialog aller Beteiligten. Wir gingen hierzu die Punkte auf den Flipcharts Punkt für Punkt durch. Es entstand viel Klarheit und Verständnis, die divergierenden Punkte konnten deutlich identifiziert werden.
Ich intervenierte Behutsam durch stellenweise Paraphrasierungen von Aussagen, sowie durch gezielte Unterbrechung und Rückführung des Dialogs bei „Weitschweifigkeit“. Durch das Stellen einzelner systemischer Fragen gelang es die Klärung weiter zu unterstützen.
Dieser Dialog dauerte über zwei Stunden und wurde von allen Beteiligten als sehr wertvoll beschrieben.

Hypothesenphase
Im der nächsten Workshopphase ging es darum, gemeinsam Hypothesen zu formulieren um die Kernproblematik weiter zu präzisieren und so die Komplexität wieder etwas zu reduzieren und handhabbar zu machen.
Das Team einigte sich über die Leitfrage: „Was sind unsere drei Kernprobleme?“, auf drei Handlungsfelder.

Commitmentphase
Darauf basierend hat das Team gemeinsam Verhaltensänderungen beschlossen um die identifizierten Handlungsfelder zu bearbeiten. Dabei ging es ganz bewusst nicht um „Rocket Science“, sondern um realistische, umsetzbare und überprüfbare Verhaltensziele. Wichtig ist dabei, dass diese Verhaltensziele teilweise nur für den Vorgesetzten, teilweise nur für die Mitarbeiter und aber überwiegend für beide Seiten gesetzt wurden.
Somit wurden einseitige Schuldzuschreibungen vermieden und eine gemeinsame Verantwortlichkeit für ein besseres Führungsergebnis geschaffen.

Der fünfte Schritt ist nun die Umsetzung und das Review in einigen Monaten. Hier wird das Team überprüfen, was sich wie verändert hat und ggf. nachjustieren.

Fazit:
Bei schlechtem Abschneiden einer Führungskraft ist ein Klärungsworkshop mit den Mitarbeitern der wichtige Schritt in die richtige Richtung. Eine Klärung und Verbesserung wird ermöglicht und die Reflexionsfähigkeit von Führungskraft und Mitarbeitern wird gefördert. Ausserdem wird das organisationale Lernen und die Übernahme von Verantwortung, auch für sog. „weiche Ziele“ unterstützt.

Konflikte sind Chancen. Damit so eine Chance richtig genutzt wird und es nicht zu einer weiteren Eskalation kommt, sind nach meiner Erfahrung die folgenden sechs Punkte relevante Erfolgsfaktoren:

Die sechs Erfolgsfaktoren für interne Konfliktklärungs-Workshops
1) Intensive Vorbereitung durch den Moderator (Gruppen und Einzelinterviews, ggf. Analyse der Befragungsergebnisse aus Mitarbeiterbefragung)
2) Ein Workshopdesign in dem eigenes Verhalten im Kontext von Zeit, Ursachen und Wirkungen reflektiert werden kann
3) Keine einseitigen Schuldzuschreibungen („heißer Stuhl“) ermöglichen und immer die Verantwortlichkeit beider Seiten (Führungskraft und Mitarbeiter) für eine positive Veränderung betonen
4) In der Startphase des Workshops ein hohes Maß an Verschriftlichung nutzen (Moderationskarten, Flipcharts) um so den Dialog zu strukturieren, tiefer in die (Selbst-)Reflektion zu kommmen und emotionale Übergriffe zu vermeiden
5) genügend Zeit zum Dialog, dem miteinander Denken, geben und einplanen
6) Das Team gemeinsam Lösungen suchen und vereinbaren lassen und dabei darauf achten, dass alle Beteiligten etwas dafür tun, dass es besser wird (nicht nur die Führungskraft!)

Also: Keine Angst vor der Konfliktbearbeitung, Konfliktbearbeitung ist Arbeit, gute Arbeit führt zum Erfolg.

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