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Werden Sie zum Delegations-Ninja

Warum Führungskräfte zu wenig delegieren – und wie Sie es besser machen können

In meinen Trainings und Coachings erlebe ich es häufig, dass Führungskräfte zu wenig delegieren. Meiner Erfahrung nach sind es hauptsächlich drei Gründe, die dazu führen, dass dies so ist:

  1. Der erste Grund erstaunt Sie vielleicht, aber vielen Führungskräften ist nicht wirklich klar, womit sie eigentlich ihr Geld verdienen – nämlich mit Führung und strategischen Themen.
  2. Delegation macht erst einmal Mühe und man hat einen teilweise hohen Mehraufwand, bis es so läuft wie man sich das vorstellt. Und es ist oft nicht offensichtlich, wie viel Potenzial hinsichtlich Zeit und Effektivität in Delegation steckt.
  3. Außerdem wissen viele Führungskräfte häufig nicht, wie sie eine Delegation sinnvoll planen und umsetzen können.

Das Gute: Diese drei Gründe bzw. Probleme können in drei Schritten gelöst werden.

So werden Sie zum Delegations-Ninja:
1. Schritt: Die eigenen Delegationspotenziale reflektieren

Wird zu wenig delegiert, bleibt zu wenig Zeit für die Mitarbeiterführung und entscheidende strategische Themen. Viele Führungskräfte verbringen viel zu viel Zeit mit Dingen, die nicht wirklich wertschöpfend sind.

Damit Sie und Ihre Mitarbeiter Ihre Zeit in die tatsächlich wertschöpfenden Dinge investieren, arbeite ich im Training und Coaching mit folgenden vier Fragen:

  • Was sind die Hauptziele meines Bereiches/Teams?
  • Wie unterstützt meine Arbeit diese Ziele?
  • Haben Sie diese Fragen für sich beantwortet, priorisieren Sie hinsichtlich Ihrer eigenen Rolle:

  • Was sind die drei wichtigsten Dinge, die ich tue?
  • Was sind die drei unwichtigsten Dinge, die ich aktuell tue bzw. tun muss?
  • Diese unwichtigen Dinge sind nicht unbedingt Dinge, die per se unwichtig sind – sie sind aber bei Ihnen in Ihrer Rolle als Führungskraft nicht ideal aufgehoben und könnten viel sinnvoller von jemand anderem erledigt werden.

    2. Schritt: Rendite-Potenziale ausrechnen
    Auch wenn das Bewusstsein für die Rendite-Potenziale durch Delegation nicht vorhanden ist – es lässt sich entwickeln! Rechnen Sie einfach mal aus, wie viel Zeit Sie mit gewissen Tätigkeiten insgesamt im Jahr zubringen. Nehmen Sie dazu folgende Grundformel:

    Nehmen wir als Beispiel das Bearbeiten einer Excel-Tabelle. Dafür brauchen Sie zwar nur 10 Minuten, aber es ist eine Aufgabe, die Sie täglich erledigen. Bei einem Arbeitstag von 8 Stunden verbringen Sie hochgerechnet aufs ganze Jahr immerhin 4,58 Arbeitstage mit dem Bearbeiten dieser Excel-Tabelle! Als eher konservative Faustformel gilt: 10 Min. täglich entsprechen 4 Arbeitstagen. Wenn Sie also die Bearbeitung der Excel-Tabelle delegieren, haben sie unterm Strich 4 Tage mehr Zeit im Jahr für die wesentlichen Dinge!

    Fairerweise muss man natürlich die Zeit für den Delegationsprozess dagegen rechnen: Wie viel Zeit würde es in Anspruch nehmen – inklusive Anlernen und Kontrollieren – diese Tätigkeit zu delegieren?

    Wenn Sie einen Tag in Delegation investieren, gewinnen Sie 10 Tage pro Jahr hinzu

    Meist ist hier aus meiner Erfahrung übrigens der Faktor 10 durchaus realistisch. Bedeutet: Wenn Sie einen Tag für die Delegation rechnen, gewinnen Sie 10 Tage pro Jahr hinzu! In meinen Coachings ergeben sich oft Potenziale von 30 Tagen und mehr für Führung und andere wertschöpfende Themen wie z. B. Strategieentwicklung – nur durch Delegation! Natürlich ist die Arbeit dann nicht aus dem Unternehmen verschwunden. Aber sie ist an einer besseren Stelle aufgehoben und wirkt dort zudem entwicklungsfördernd und motivierend.

    Oft höre ich das Argument: Schön und gut, aber ich habe niemanden zum Delegieren. Vielleicht ist das so – aber wenn sie nicht 100% klar sind, was sie überhaupt delegieren können und sollten, wird es diesen Menschen auch nie geben. Und manchmal sind nach meinen Coachings zum Delegationspotenzial sogar Mitarbeiter eingestellt worden, weil es rein rechnerisch und unternehmerisch Sinn gemacht hat!

    3. Schritt: Struktur schaffen, um Delegation zu planen
    Der dritte Grund, warum Führungskräfte zu wenig delegieren ist, dass sie keine Struktur haben, mit der sie Delegation planen. Diese Fragen helfen Ihnen dabei:

  • Was will ich delegieren?
  • Welche Erwartungen verbinde ich mit dieser Delegation?
  • Inwieweit wird die Person für diese/s delegierte Aufgabe/Projekt verantwortlich sein?
  • Welche Unterstützung will ich anbieten?
  • Wie werde ich die erzielten Fortschritte und die erfolgreiche Erledigung der delegierten Aufgabe messen?
  • Welche Schwierigkeiten werden vermutlich auftreten?
  • Auf Basis dieser drei Schritte können Sie Rollen neu definieren, Aufgaben intern neu verteilen und/oder gewisse Aufgaben auch nach extern delegieren. Oder sie schaffen sogar Argumente für die Vergrößerung Ihres Teams.

    Auch in selbstorganisierten Teams ist Delegation ein wichtiges Thema
    Zur Delegation muss es übrigens nicht unbedingt ein hierarchisches Führungsverhältnis geben. Auch in selbstorganisierten Teams sollte das Prinzip gelten: Jeder macht das, womit er/sie im Kontext der Organisation den sinnvollsten und besten Wertbeitrag leistet. Das kann dann bedeuten das Aufgaben auch lateral delegiert werden und nicht nur von oben nach unten.

    Übrigens: Wenn Sie im Thema Delegation, Selbstführung und Selbstmanagement besser werden wollen, wenn sie wieder wirklich Führung für sich übernehmen wollen – mein digitales Entwicklungsprogramm Egoleading® könnte für Sie interessant sein.

    Mitarbeitermotivation in der Start-up Culture: Was tun, wenn das Feuer erlischt?

    Beim Thema Motivation gibt es gerade bei jungen Unternehmen eine Menge Missverständnisse. So wie einem Kunden von mir aus Köln geht es wahrscheinlich vielen jungen und dynamisch wachsenden Firmen. Am Anfang sind noch alle Feuer und Flamme. Alle fühlen sich wie in einer eingeschworenen Gang, in der jeder für die Sache brennt, bis spät abends im Büro sitzt oder sogar die Nacht im Schlafsack dort verbringt. Zu Beginn ist das alles kein Problem. Für niemanden. Bis der Adrenalinpegel wieder auf Normalstand ist und die anfängliche Euphorie nachlässt.

    Doch nicht nur der Adrenalinspiegel sinkt. Je größer ein Unternehmen wird und immer mehr Leute dazukommen, desto mehr Mitarbeiter werden auch nach dem Motto arbeiten: „Hey, ich komme hierher und mache gerne einen guten Job – aber ich habe dazu auch noch ein ganz normales Leben.“ Gerade die Unternehmensgründer oder -inhaber stehen dann sprachlos vor ihren Leuten und sagen: „Ihr habt doch hier alles, habt alle möglichen Freiheiten, kriegt die „Club Mate“, Obst etc. alles kostenlos, habt einen Kicker und wenn jemand was Privates geplant hat, kann er gern auch mal früher gehen … Und trotzdem packt hier plötzlich jeder pünktlich um 17 Uhr seine Sachen zusammen? Was ist los mit euch?“

    Wie motiviert man seine Mitarbeiter, wenn die eigene Begeisterung nicht mehr zündet?
    Natürlich könnte man als Chef jetzt sagen: „Wer nicht genauso motiviert ist wie ich, ist hier falsch am Platz!“ Ganz ehrlich … kann man das von jemandem erwarten, der beispielsweise den ganzen Tag programmiert, Produkte einpackt oder Reklamationen bearbeitet? Irgendwann überträgt sich das Feuer der Gründer einfach nicht mehr so richtig. Und das ist völlig normal und legitim.

    Es ist naiv zu glauben, dass der „Founder Spirit“ alleine reicht, um alle immer motiviert und bei Laune zu halten. Irgendwann ist auch das Oktoberfest „business as usual“.
    Anstatt auf Motivation „by Spirit“ zu setzen, müssen Chefs sich mit Motivationstheorie beschäftigen und erkennen lernen, dass jeder Mensch und jeder Mitarbeiter irgendwie anders motiviert werden muss.

    Jeder Mensch hat sein individuelles Set an Motivatoren
    Der eine braucht z. B. viel Bestätigung, sucht eine nahe Führung und legt großen Wert auf das, was der Chef von ihm und seiner Leistung denkt. Der andere braucht vielleicht das genaue Gegenteil: Er ist selbstbewusst, sucht die Herausforderung und freut sich, wenn er seinen Chef nie sieht.
    Wenn beide das bekommen, was sie aufgrund ihrer inneren Motivatoren suchen, sind sie zufrieden und motiviert – bekommen sie es nicht, sind sie demotiviert. Da hilft auch kein Spirit, kein Kicker und keine „Club Mate“.

    Zugegeben – das macht jetzt Motivation in der Führung nicht gerade einfacher. Doch nur, wenn ich die individuellen Motivatoren meiner Mitarbeiter kenne, kann ich meine Mitarbeiter wirkungsvoll motivieren.

    Was motiviert Sie – was motiviert Ihren Mitarbeiter?
    Was treibt Sie an? Wofür stehen Sie morgens auf? Was ist der Grund dafür, warum Sie vielleicht Ihr Unternehmen gegründet haben. Wofür brennen Sie?
    Ihr Programmierer brennt vielleicht für etwas ganz anderes. Wissen Sie, was er braucht, um motiviert zu sein? Viele Gründer und Führungskräfte, mit denen ich arbeite, wissen recht gut, was sie selbst motiviert. Aber bei der Frage, was die eigenen Leute motiviert, tun sich viele recht schwer.

    Lernen Sie, was Ihre Leute brauchen – nur dann können Sie gezielt motivieren!

  • Lernen Sie die drei wichtigsten Motive Ihrer Mitarbeiter kennen.
  • Delegieren Sie so und passen Sie die Arbeit so an, dass die individuellen Motive möglichst stark berücksichtigt werden.
  • Ermöglichen Sie Ihren Mitarbeitern individuelle und kreative Lösungen, um eine möglichst hohe Passung von inneren Motiven und ihren beruflichen Tätigkeiten zu ermöglichen.
  • Das wird teilweise zu sehr unterschiedlichen Lösungen führen. Bedenken Sie dabei: Wenn Sie Ihre Mitarbeiter individuell und basierend auf deren Motiven führen, ist das fair. Wenn Sie alle lediglich gleich behandeln, ist es nichts außer Gleichmacherei. Je besser das „wie wir sind“ zu dem passt, was wir tun, desto zufriedener und motivierter sind wir.

    Was gibt es für Motivatoren und wie finde ich sie bei meinen Mitarbeitern heraus?
    Jetzt fragen Sie sich sicher, wie Sie die Motivatoren Ihrer Mitarbeiter herausfinden können und was es im Detail überhaupt für Motivatoren gibt. Ich arbeite hierzu bevorzugt mit der Motivationsanalyse nach Prof. Steven Reiss – dem Reiss Motivation Profile. Gerne können Sie sich hier eine Übersicht über die 16 wissenschaftlich erwiesenen und praktisch relevanten Motive herunterladen.

    Und in einem nächsten Blogpost zeige ich Ihnen dann, wie Sie über ein strukturiertes Interview die Motive Ihrer Mitarbeiter herausarbeiten können.

    Self-Leadership: Nur wer sich selbst führen kann, kann auch andere führen

    Die eLearning-Plattform Egoleading wird Teil einer wissenschaftlichen Untersuchung – Selbstführung wird zur Zukunftsfrage für Führungskräfte

    Braunschweig. Seit mehr als einem Jahr ist die eLearning-Plattform Egoleading auf dem Markt. Entwickelt hat sie der Führungskräfteentwickler und Leadership-Trainer Joachim Simon aus Braunschweig. Nun wird die Plattform Teil einer wissenschaftlichen Untersuchung.
    Die These: Nur wer sich selbst führen kann, kann auch andere führen.
    Eine Erkenntnis, die nicht neu ist und die schon in den 90er Jahren erstmals Einzug in die Managementliteratur gehalten hat. Egoleading setzt auf diesem Ansatz auf, hat aber alle aktuell relevanten neuro-wissenschaftlichen, lernpsychologischen und persönlichkeitsentwicklungs-systematischen Erkenntnisse integriert.

    Zu diesem Ergebnis kommt auch Dr. Julia Krampitz, die derzeit über die Plattform promoviert und die sowohl als Expertin für Self-Leadership als auch für betriebliches Gesundheitsmanagement gilt. Ihre Promotion über die Plattform wird 2019 veröffentlicht.

    „Wir wissen noch zu wenig, wie sich Führungsverhalten messbar auf die Gesundheit und Leistungsfähigkeit von Mitarbeitern auswirkt und was das an positiven Effekten auf die Unternehmensentwicklung hat“, erklärt Dr. Julia Krampitz, die mit ihrer Forschung zum Thema Selbstführung ihren zweiten Doktortitel anstrebt.
    Sie forscht zu diesem Thema an der Fakultät für angewandte Psychologie an der Universität Innsbruck. „Klar ist, dass Führungskräfte, die sich selbst gut kennen und führen auch andere besser einschätzen und führen können und so als Führungskraft mit ihren Teams bessere Ergebnisse produzieren“, erklärt die Wissenschaftlerin. Wie aber die genauen systemischen, gruppendynamischen und strukturellen Zusammenhänge sind, wissen wir noch nicht im Detail“, stellt sie fest. Mit der von Joachim Simon entwickelten Plattform Egoleading (www.egoleading.de) habe sie endlich eine gute Forschungsbasis gefunden, die zudem maximal praxisrelevant sei.

    Die Forschung an diesem Thema, so Krampitz, sei insbesondere im Zeitalter der Digitalisierung, der Industrie 4.0, agiler Führungsstrukturen und komplett neuer Arbeitswelten von großer Bedeutung. „Es geht hier nicht um rein theoretische Erkenntnisse, sondern ganz konkret darum, wie Führungskräfte und Unternehmen möglichst gut lernen können, auf die neuen Herausforderungen zu reagieren. Die Arbeitswelt wird sich derart verändern, dass Führung anders definiert werden muss. Die Entwicklung der Selbstführung von Führungskräften wird dabei eine zentrale Rolle spielen.“

    Für Joachim Simon ist die Forschung von Dr. Julia Krampitz ebenfalls ein Gewinn. „Wir haben schon Dutzende Nutzer auf der Plattform. Alle berichten von sehr guten Ergebnissen. Daher wissen wir, dass die Tools und Methoden von Egoleading absolut praxistauglich sind und sich Führungskräfte sowie deren Abteilungen und Teams durch Egoleading sehr gut entwickeln“, so Simon. Durch die Forschung von Julia Krampitz werde Egoleading auch sehr bald ein noch solideres wissenschaftliches Fundament haben. „Alle ihre Ergebnisse werden zusätzlich Einzug halten, um Egoleading weiter zu optimieren. Durch die Kooperation im Rahmen der Forschungsarbeit werden wir zu einer führenden Institution in Sachen Selbstführung und noch stärkerer Teil der Gestaltung einer neuen Arbeitswelt“, unterstreicht der Führungskräfteentwickler und Leadership-Experte, der bereits mehrere Tausend Manager, Geschäftsführer und Entscheider in Sachen Führung trainiert hat. Egoleading, so Simon, stärke Führungskräfte im Inneren und im Äußeren. Selbsterkenntnis und die Führung des eigenen Egos seien Zukunftsfaktoren für die Manager von morgen. „Denn die alten angstbasierten Muster aus Hierarchien und Autoritäten werden in Zukunft einfach nicht mehr funktionieren“, so seine Überzeugung.

    Weitere Informationen über den Führungskräfteentwickler Joachim Simon, seine besonderen Trainings und Programme, seine Leadership-ID Online-Academy sowie zu den Themen Führung und Selbstmanagement gibt es unter www.joachimsimon.info und www.egoleading.de.

    Dieser Text ist eine Pressemitteilung und steht zur freien Verwendung

    Selbstführung und Selbstmanagement für Führungskräfte mit Egoleading®

    Im letzten Jahr habe ich mein Wissen und meine Erfahrung aus meiner Arbeit mit über 7000 Führungskräften gebündelt und daraus das hybride Leadership-Development-Programm Egoleading® entwickelt. Es sind nunmehr über ein Jahr Entwicklungszeit in die konkreten Inhalte und Übungen und den Aufbau des Programms geflossen. Und ich darf sagen – es ist wirklich nur das Beste vom Besten aus meiner über 15-jährigen Erfahrung aus zwei Großkonzernen, einer Beratungsfirma und 8 Jahren Selbständigkeit als Personalentwickler, Berater, Trainer und Coach in dieses Programm gekommen.

    Warum ausgerechnet das Thema Selbstführung und Selbstmanagement für Führungskräfte?

    Eine wichtige Erkenntnis aus meinen Trainings, Workshops, Coachings etc. ist: Vieles scheitert daran, dass man meint, einfach keine Zeit, keine Ressource, keine Luft dafür zu haben:
    „Herr Simon, ich weiß es wäre so wichtig für mich und uns – aber ich bin einfach noch nicht dazu gekommen weil (Projekt schwierig, Mitarbeiter hat Unternehmen verlassen, Umstrukturierung, zu hohe Workload insgesamt, dies das jenes).“
    Man entscheidet aufgrund von Dringlichkeit und Lautstärke von „Oben“ oder vom Kunden. Der berühmte innere Kompass ist total gestört. Alles wird irgendwie situativ und häufig angstgetrieben und mit mangelnder Klarheit „entschieden“. Alle versuchen nur noch irgendwie klar zu kommen – anstatt klar zu sein.
    Da vieles heute zusätzlich beschleunigt und komplexer ist (VUCA) berichten mir viele meiner Teilnehmer im Vertrauen, aber auch offen vor der Gruppe diese alarmierenden Dinge:

  • Ich habe zu wenig Zeit zur Führung meiner Mitarbeiter
  • Wichtige strategische Themen bleiben auf der Strecke
  • Ich geben mein Bestes, aber komme nicht mehr/kaum noch hinterher
  • Viele Prozesse in unserem Unternehmen sind unsinnig und wir drehen uns im Kreis
  • Ich habe Angst das alles nicht mehr zu schaffen
  • Ich kann Nachts nicht mehr gut schlafen – und wenn sind es unter fünf Stunden
  • Ich fühle mich ausgepowert
  • Ich merke, dass ich gesundheitlich abbaue
  • Mein Partner hat kaum noch Verständnis für meine langen Arbeitstage
  • Ich haben keine Zeit mehr für meine Hobbys und Freunde
  • Neulich war mein vierzigster Geburtstag. Es sind kaum Freunde da gewesen, weil ich meine Freundschaften kaum gepflegt habe die letzten Jahre
  • Ich habe Kollegen die waren schon im Burnout und Sie selbst fühlen sich manchmal kurz davor
  • Das kann es nicht sein – und vielleicht kommen Ihnen ja auch einige der Aussagen bekannt vor.
    Ich habe darauf hin ein Führungskräfte-Seminar entwickelt an denen an zwei Tagen intensiv am Thema Selbstführung und Selbstmanagement gearbeitet wird. Denn mir wurde klar: Wenn die Selbstführung und das Selbstmanagement nicht funktionieren, kann ich im Prinzip mit dem Rest meiner Angebote einpacken, da eh nichts umgesetzt wird.

    Das Feedback aus meinem Seminar Selbstführung und Selbstmanagement für Führungskräfte war überwältigend
    – Neulich sprach mich ein ehemaliger Teilnehmer an und sagte: Herr Simon, fällt Ihnen was auf? Zu Recht stolz berichtet er, dass er über 15 KG abgenommen habe und zudem die Beziehung zu seinen Söhnen enorm verbessert hat. Er hat mit ihnen als eins seiner Ziele eine Überquerung der Alpen mit dem Rad gemacht. Und beruflich hätte er auch noch ein paar größere Dinge umgesetzt meinte er dann noch mit einem Zwinkern.
    – Ein anderer Teilnehmer, der sich selbst kurz vor dem Burnout sah, hat mit seinem Chef eine Abmachung getroffen: „Ich kündige, gehe bevor mein älterer Sohn in die Schule kommt mit der Familie ein halbes Jahr segeln und danach stellen Sie mich wieder ein.“ Deal. Der Mann ist top motiviert wieder an Board und agiert auch im Job wie ein guter verantwortungsbewusster Kapitän.
    – Ein Vertriebsleiter wurde Geschäftsführer – und eine seiner ersten Personalentwicklungsmaßnahmen war, dass alle Mitarbeiter bei mir das Seminar Selbstführung und Selbstmanagement machen.

    Die meisten Teilnehmer haben radikal Ihre Prozesse optimiert, verwenden ein besseres Email-Management-System und delegieren besser. Sie agieren mit einem frisch kalibrierten inneren Kompass und entscheiden viel klarer die Frage: „Wozu sage ich ja – wozu sage ich nein? Ein Erfahrungswert ist, dass die Teilnehmer durch die Umsetzung der Seminarinhalte mindestens 30 Tage mehr Zeit im Jahr für die wichtigen Dinge haben – für den Menschen, die Strategie aber auch für die Familie und die persönlichen Dinge wie Sport, Freunde, Hobbys.
    Ich kann diese Liste wirklich noch lange fortführen.

    Wie kam es zu Egoleading®
    Da ich so einen großen Nutzen mit diesem Seminar stiften konnte und mir das auch selber natürlich eine große Befriedigung ist stand der für mich nächste logische Schritt an.
    Nämlich eine Antwort auf die Frage: Wie kann ich das noch besser machen? Noch nachhaltiger und noch wirksamer? Wie kann ich auch noch mehr Führungskräften die Möglichkeit geben ihr Leben so stark zu verbessern?
    Nach längerem hin – und her habe ich mich gegen ein Buch entschieden, gegen Videokurse, gegen viele der typischen E-Learning-Konzepte und habe mich für die Entwicklung von Egoleading® entschieden.

    Was ist das Besondere an Egoleading®?
    Das Besondere an diesem Programm ist, dass Sie durch regelmäßige Entwicklungsimpulse und konkrete tägliche Übungen, die Sie „On the Job“ machen tatsächlich ihr Verhalten und Ihre Einstellung nachhaltig ändern. Dabei sind Sie mit dem Online-System nicht alleine sondern haben mich als Coach und Mensch für die Dauer des Programms an Ihrer Seite. Zudem steht Ihnen eine eigene, geschlossene Online-Community mit gleichgesinnten Führungskräften offen. Die Methodik ist von Prof. DrDr. Seyr wissenschaftlich erforscht und garantiert eine sehr hohe Wirksamkeit und Nachhaltigkeit. Sie schaffen Sie eine echte und tiefgreifende Weiterentwicklung.

    Auf der neuen Egoleading-Website finden Sie noch mehr Infos und Hintergründe.

    www.egoleading.de

    Narzissmus im Management

    Prof. Dr. Stephan Doering, Leiter der Universitätsklinik für Psychoanalyse und Psychotherapie an der Medizinischen Universität Wien beschäftigt sich mit der Frage:
    „Warum tun wir uns das eigentlich an?“

    – Warum arbeiten viele Manager/Führungskräfte bis oder über ihre eigenen Grenzen hinaus und wo beginnt es gefährlich zu werden?
    – Was sind die Motive oder inneren Antreiber?
    – Welche Rolle spielt dabei das häufig genutzte Bild des Narzissmus?
    – Was bedeutet Narzissmus im Kontext von Unternehmung (und Weltpolitik) und Führung?

    Ein spannender Vortrag – ca. 30min. für alle die sich für psychoanalytische Betrachtung der inneren Antreiber von Führungskräften interessieren.

    Der Vortrag stammt aus der Reihe „Leadership Revisited“ in Kooperation mit der Tageszeitung „Der Standard“ und „Vienna Consulting Group“, (Mai 2013, Wien).

    Selbstwirksamkeit und beruflicher Erfolg – wie hängt das zusammen?

    Auf Erfolg oder auf Misserfolg programmiert?

    Woraus sich unsere Selbstwirksamkeit speist – mit der richtigen Einstellung zum Erfolg!

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    Mehr dazu gibts in einigen neuen Artikeln von mir.

    Klasse finde ich diese Anwendung „meiner“ Ideen (also die von Bandura und Co.) in diesem Newletter zum Thema Laufsport: Endlich wird nicht immer nur vom Sport aufs Business transferiert, sondern auch mal umgekehrt geschaut.

    Schauen Sie doch mal vorbei!

    Frohe Weinachten – alles Gute für 2011 und eine besinnliche Zeit zwischen den Jahren!

    Liebe Kollegen, Geschäftspartner, Kunden und Leser,

    nachdem Weihnachten vorbei ist, nehmen wir uns häufig Zeit zur Reflexion der letzten 12 Monate. Dieses Innehalten ist wichtig – um vielleicht die Richtung zu ändern, die Geschwindigkeit anzupassen oder bewusst und kraftvoll den Kurs beizubehalten. Tun wir dies nicht, ist vielleicht bald schon wieder ein Jahr vorbei – und wir Fragen uns: „Was hast Du eigentlich gemacht – hast Du Dein Leben gelebt oder hat es Dich gelebt?“
    Wenn Sie möchten nutzen Sie für diese Reflexion mein Bild des Weihnachtsbaums von oben.

    Wie groß und rund ist Ihr Baum des Lebens?
    Nutzen Sie den Baum, um die in den Geschenken dargestellten Lebens-
    bereiche für sich zu bewerten und darzustellen. Wie hoch ist Ihre subjek-
    tive Zufriedenheit in den einzelnen Bereichen? Worauf sind Sie stolz?
    Wo möchten Sie Ihre Zufriedenheit nach außen verschieben? Was ist gut
    so wie es ist?

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    Ich möchte mich bei allen Kollegen, Geschäftspartnern und Kunden für die gute und vertrauensvolle Zusammenarbeit bedanken!
    Es gab viele tolle Begegnungen, Coachings, Workshops, Trainings… und sonst – privat?
    Für mich war das bewegendste und schönste Ereignis diese Jahres die Geburt meiner Tochter.

    Ihnen allen eine besinnliche Weihnachtszeit und ein kraftvolles Jahr 2011

    Herzlichst Ihr

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    Joachim Simon

    Studie: Was schützt vor Burnout?

    Meine Kollegen von Navo-Consulting haben eine Burnout-Studie erstellt.
    Leitfrage der Studie: Welche Kompetenzen sind notwendig, um Burnout im Ansatz zu vermeiden?
    Dazu führten sie von Mai bis August 2008 telefonische Interviews mit 52
    Führungskräften aus dem oberen und mittleren Management sowie HR Experten durch.
    Das Ergebnis: Die Autoren schlagen vor, acht Kompetenzen zu entwickeln um die persönliche Anfälligkeit für Burnout zu verringern.

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    1) Reflexionskompetenz
    Nehmen Sie sich regelmäßig Zeit um über das eigene Verhalten und die eigenen Wirkung nachzudenken.

    2) Kurzzeit-Entschleunigungs-Kompetenz
    Nehmen Sie sich kleine Auszeiten um runter zu kommen. Einige Minuten aktive Entspannung, ein Spaziergang nach der Mittagspause…

    3) Wahrnehmungs-Kompetenz
    Wie geht es Ihnen jetzt? Lernen Sie Ihren Körper, die eigene Gefähls- und Seelenlage besser zu erkennen und zu verstehen. Was brauchen Sie jetzt?

    4) Sich-helfen-lassen-Kompetenz
    Nobody is perfect: Sie müssen nicht mit allem selbst klarkommen können. Ein guter Freund oder vielleicht auch ein professioneller Coach sind wertvoll. Sich helfen lassen können ist eine Stärke, keine Schwäche.

    5) Werte-Kanon-Kompetenz
    Was ist mir wichtig? Was macht mich glücklich? Lernen Sie Ihre Werte kennen und tragen Sie Sorge, dass Sie auch beruflich nach Ihren Werten handeln!

    6) Prioritäten-setzen-Kompetenz
    Ohne gutes Zeitmanagement sind Sie ein hilflos Getriebener. Definieren Sie klar Ihre Prioritäten und handeln Sie danach. Entscheiden Sie, wann und warum Sie ja oder nein sagen.

    7) Realistische-Selbsteinschätzung-Kompetenz
    Menschen die sich gut kennen und ihre Leistungsfähigkeit realistisch einschätzen können leben länger und gesünder – nicht nur beim Bergsteigen. Boreout – Flow oder Burnout? Unter- oder Überfordern Sie sich tendenziell?

    8) Interesse-an-persönlichem-Wachstum-Kompetenz
    Menschen, die neugierig und offen durch die Welt gehen und Freude am lernen und der Weiterentwicklung der eigenen Persönlichkeit haben, gehen mit Veränderung und Druck gelassener und positiver um. Wann haben Sie das letzte Mal etwas für sich und Ihr persönliches Wachstum getan?

    Nehmen Sie sich doch jetzt etwas Zeit und bewerten Sie auf einer Skala von 1-5, wie weit bei Ihnen diese acht Kompetenzen entwickelt sind.

    Die komplette Studie gibt es hier.

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    Die 7 Erfolgserkenntnisse für neue CEOs

    Gerade sitze ich im Zug von München nach Braunschweig und höre eine CD von Michael E. Porter et al, welche der aktuellen Ausgabe des Harvard Business Managers beigelegt ist. Die Autoren berichten eigene Erfahrungen aus ihrem Seminar „New CEO Workshop“ an der Harvard Business School. Aus diesem Seminar für Top Führungskräfte generieren sie sieben zentrale und teilweise zunächst paradox klingende Erfolgserkenntnisse für CEOs, die ich Ihnen nicht vorenthalten möchte:

    1) Sie können ein Unternehmen nicht alleine leiten
    Viele neue CEOs wollen zu viel mitmischen und werden dann von der Menge der neuen Aufgaben überwältigt. Interviews mit Journalisten, Besprechungen mit Politikern, der Board, Analysten und weitere Stakeholder müssen betreut werden. Das alles ist neu und kostet extrem viel Zeit in der Vorbereitung.
    Wenn CEOs aus dem eigenen Unternehmen aufgestiegen sind, fällt es ihnen schwer, sich genügend aus den operativen Details herauszuhalten. Kommen sie von außen, haben sie Probleme die Unternehmensprozesse zu durchblicken.

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