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Category Archives for "Führungskräfteentwicklung"

Führungskräfteentwicklung – Blog Führungskräfte-Entwickler Joachim Simon, Braunschweig: Beratung Führungskräfteentwicklung

VUCA Leadership – Intro

Führung war noch nie eine leichte Aufgabe. Durch eine neue Situation von andauernder Komplexität, Unwägbarkeit und Volatilität ist Führung in den letzten Jahren noch anspruchsvoller geworden.
Um diese neue Situation zu beschreiben, wurde an amerikanischen Miltär-Eliteschulen der Begriff „VUCA“ geschaffen. Er steht für Volatility (Voltilität), Uncertainty (Ungewissheit), Complexity (Komplexität) und Ambiguity (Ambiguität/Mehrdeutigkeit).
VUCA-Leadership
Ursprünglich gedacht zur kompakten Beschreibung typischer militärischer Szenarien, wurde der Begriff in den letzten Jahren zunehmend von führenden amerikanischen Professoren und Experten aus den Bereichen Change Management und Leadership übernommen. So beschreibt z.B. Bob Johansen vom renommierten Institute for the Future, in „Leaders make the Future“ eine Vorgehensweise zum Umgang mit VUCA-Szenarien. Dieses Buch ist im amerikanischen Markt bereits ein Bestseller und wurde im Magazin „Business Insider“ zu einem der 10 wichtigsten Bücher in 2013 gewählt.
Auf der diesjährigen Jahreskonferenz der ASTD (American Society for Trainng and Development, jetzt ATD „Association for Talent Development) war der Begriff VUCA allgegenwärtig.
Das Thema „Leadership in a VUCA-World“ hat in den USA Fuß gefasst und schwappt nun langsam aber sicher auch nach Deutschland über.

Denn die Welt ist immer mehr „VUKA“ geworden: Volatiler, ungewisser, komplexer, mit zunehmender Ambiguität der Entscheidungen. Und darauf muss Führung reagieren.

Die Frage ist wie.
In meiner neuen Serie „VUCA Leadership“ veröffentliche ich Konzepte und Praxistipps für Führungskräfte zum Führen in VUCA-Situationen.
Bleiben Sie dran!

Update:
Hier gehts zu Teil 2: VUCA Leadership – Zukunft gestalten, nicht sichern

Hier gehts zu Teil 3: Was bedeutet VUCA? Eine Beschreibung anhand der deutschen “Energiewende”

Narzissmus im Management

Prof. Dr. Stephan Doering, Leiter der Universitätsklinik für Psychoanalyse und Psychotherapie an der Medizinischen Universität Wien beschäftigt sich mit der Frage:
„Warum tun wir uns das eigentlich an?“

– Warum arbeiten viele Manager/Führungskräfte bis oder über ihre eigenen Grenzen hinaus und wo beginnt es gefährlich zu werden?
– Was sind die Motive oder inneren Antreiber?
– Welche Rolle spielt dabei das häufig genutzte Bild des Narzissmus?
– Was bedeutet Narzissmus im Kontext von Unternehmung (und Weltpolitik) und Führung?

Ein spannender Vortrag – ca. 30min. für alle die sich für psychoanalytische Betrachtung der inneren Antreiber von Führungskräften interessieren.

Der Vortrag stammt aus der Reihe „Leadership Revisited“ in Kooperation mit der Tageszeitung „Der Standard“ und „Vienna Consulting Group“, (Mai 2013, Wien).

Work Hard Play Hard – einseitige Systemkritik oder hilfreicher Blick in den Spiegel?

Mich schauderts bei dieser Häufung von Buzzwords, Euphemismen und Stereotypen.
Und doch – so reden wir in unseren Unternehmen wirklich. Und HR ist (leider) häufig ganz vorne mit dabei.
Natürlich ist das hier sehr pointiert und kritisch geschnitten – aber eben auch nicht erfunden.
Ich habe den Film noch nicht im Kino gesehen, und befürchte ein wenig die Abrechung einer systemkritischen Filmemacherin mit der „bösen Unternehmenswelt“ – doch der Trailer macht neugierig und irritiert zugleich.
Einseitige Systemkritik oder hilfreicher Blick in den Spiegel? Der Trailer gibt noch keine Antwort her, ich muss ins (Programm-)Kino.

Selbstwirksamkeit und beruflicher Erfolg – wie hängt das zusammen?

Auf Erfolg oder auf Misserfolg programmiert?

Woraus sich unsere Selbstwirksamkeit speist – mit der richtigen Einstellung zum Erfolg!

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Mehr dazu gibts in einigen neuen Artikeln von mir.

Klasse finde ich diese Anwendung „meiner“ Ideen (also die von Bandura und Co.) in diesem Newletter zum Thema Laufsport: Endlich wird nicht immer nur vom Sport aufs Business transferiert, sondern auch mal umgekehrt geschaut.

Schauen Sie doch mal vorbei!

Lerntransfer und Trainingstransfer als Führungsaufgabe

Ein Mitarbeiter von Ihnen war auf einem Training. Sie hatten das vorher alles mit der PE abgestimmt und das Training war auf jeden Fall sinnvoll.

Lassen Sie sich jetzt, nach der Rückkehr des Mitarbeiters, nicht die Chance nehmen, den Transfer des gelernten in den Alltag aktiv zu unterstützen! Je besser der Transfer gelingt, desto höher die Wertschöpfung aus dem Training.

Agieren Sie dazu wie ein Coach
Fordern Sie nicht einseitig die Umsetzung ein, sondern stellen Sie gute offene Fragen und vereinbaren Sie aus diesem Gespräch heraus klare Ziele.
Hier ein paar Anregungen für Ihre Fragen:

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1. Fragen direkt nach der Rückkehr:
– Was nehmen Sie aus dem Training mit – und was möchten Sie konkret anwenden/umsetzen?
– Woran merken Sie, dass Sie bei der Umsetzung erfolgreich waren?
– Was werden Sie tun, wenn die Umsetzung weniger erfolgreich war?
– Woran können Sie Ihre Fortschritte erkennen?
– Welche Maßnahmen können Ihnen bei der Umsetzung helfen? Wie kann ich Sie unterstützen?
– Bis wann möchten Sie das umgesetzt haben?

2. Fragen nach ca. drei Monaten:
– Was ist Ihnen bei der Umsetzung bisher gut gelungen und woran hat das gelegen?
– Was ist bisher weniger gut gelungen und welche Gründe gibt es dafür?
– Wann treten die Schwierigkeiten im Besonderen auf – wann nicht?
– Welche Handlungsalternativen oder Lösungsideen haben Sie?
– Was könnten/werden Sie verändern, anders machen, überdenken um hierbei besser zu werden?
– Wie können Sie sicher stellen, dass Sie die neu erworbenen und bereits erfolgreich angewendeten Handlungsweisen beibehalten?

Viel Erfolg bei der Unterstützung des Trainings- und Lerntransfers Ihrer Mitarbeiter!

6 Thesen zur Führungskultur: Worauf es in Zukunft ankommt

Holger Rust ist Professor für Soziologie mit den Schwerpunkten Arbeit, Wirtschaft und Karriere am Institut für Soziologie der Universität Hannover. Er beschäftigt sich seit vielen Jahren mit der Kommunikation in Unternehmen.
Im Interview mit HRM.de äußert er sich kritisch zur vorherrschenden Führungskultur und zeigt gleichzeitig auf, wo es seiner Meinung nach hingehen sollte.
Die Kernaussagen in diesem Artikel sind inspiriert durch seine Aussagen.

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1) Manager müssen akzeptieren lernen, die Zukunft nicht voraussagen zu können
Die aktuelle Krise gleicht einem Flugzeugabsturz als Folge der berühmten „Verkettung tragischer Umstände“, die niemand vorhersagen kann. Unsere komplexen Systeme lassen so gut wie keine Vorhersagen zu. Entscheidungen basieren lediglich auf Hypothesen.

2) Wir brauchen eine kritischere unternehmensinterne Kommunikationskultur
Zu viele Führungskräfte umgeben sich mit Typen, die ihnen selbst zu ähnlich sind. Dadurch entsteht eine gefährliche Homogenität. Fehlende kritische Selbstreflexion und unangemessene Reduktion vorhandener Komplexität sind die Folge. Also: mehr Querdenker und interne Kritiker auch in die höheren Etagen!

3) Angepasste Minderheiten dürfen nicht die besseren Karrierechancen haben
Umfragen und Studien belegen, dass eine überwiegende Anzahl junger Führungskräfte moralisch begründeten Entscheidungen einen hohen Wert gibt (Abschaffung von Kinderarbeit, gleicher Lohn für Männer und Frauen etc.). Allerdings findet sich dies nicht im Handeln der meisten Unternehmen wieder. Warum das wohl so ist: siehe These Nr. 2.

4) Unternehmen brauchen eine dritte Managementkultur
Momentan gibt es zwei Hauptlager: Der kennzahlenorientierte, eher naturwissenschaftlich getriebene Manager vs. der Systemkritiker, der dann doch lieber in eine NGO geht, weil ihm die Wirtschaft zu hart ist. Ziel sollte eine Synthese beider Lager – die dritte Managementkultur sein: Eine starke betriebswissenschaftlichen Routine mit einer kritischen Folgenabschätzung allzu routinierter Managementkonzepte.

5) Die Personalentwickler sind zentrale Akteure in der Entwicklung einer offeneren und kritischeren Kultur
Sie kennen am ehesten die guten Leute aus allen Ebenen und können dafür sorgen, dass ein guter Austausch über diese Ebenen hinweg stattfindet. So z.B. durch Skip-Level-Meetings, Workshops, Impulsreferate bei Vorstandssitzungen. Auch in der Personalauswahl liegen große Chancen, um zu homogene Besetzungen zu vermeiden.

6) Führungskräfte haben enorme Vorbildwirkung und müssen durch ihr eigenes Verhalten Vertrauen aufbauen
Menschen vertrauen einzelnen Personen und nicht Systemen und Unternehmen. Das Verhalten der Führung muss daher glaubwürdig sein und erkennen lassen, dass sie dem langfristigen Wohl des Unternehmens verpflichtet ist. Dazu gehört auch, dass das Management nicht den Kontakt zur Basis verliert und stärker den Kontakt mit der Belegschaft sucht.

Übrigens:
Damit These 5 keine Luftblase bleibt und die anderen Aspekte angeschoben werden können, muss sich die Personalabteilung (PE) als Partner auf Augenhöhe etablieren. Das ist einigen schon gut gelungen – andere haben hier noch einen Weg vor sich.

Denn – es ist nach meiner Erfahrung niemals so, dass das Management den Anfang macht und aktiv von sich aus auf die Personalentwicklung zugeht.

Vielmehr ist es so, dass die Personalentwicklung (zu der zähle ich jetzt die Organisationsentwicklung hinzu) sich aktiv konstruktiv einmischen muss um gehört und be+geachtet zu werden. Dazu darf die PE auch mal energischer reingrätschen oder die rote Karte zeigen. Es dient schließlich der guten Sache.
Sonst macht, kann und traut sich so was nämlich keiner. Und davon wird’s nicht besser.

Modelle und Tools zur Entscheidungsfindung

Als Berater und Coach arbeite ich viel und gerne mit ausgewählten Modellen und Tools, die helfen Entscheidungen zu erleichtern und in ihrer Qualität zu verbessern.
Modelle sind eine große Hilfe, weil sie die Komplexität eines Problems reduzieren und es somit leichter bearbeitbar machen.
Ja, und da liegt natürlich auch das Risiko: Wenn wir Komplexität reduzieren, wird es immer die Gefahr geben, diese zu stark zu reduzieren oder wichtige Aspekte auszublenden.
Deshalb ist es wichtig, möglichst viele Modelle zu kennen um dann – je nach Situation – das richtige auszuwählen oder verschiedene zu kombinieren. Denn erst durch seine Passung wird ein Modell zum sinnvollen Werkzeug – zum Tool, das uns hilft, bessere Entscheidungen zu treffen.
Wer nur einen Hammer kennt, reduziert jedes Problem auf zuschlagen oder nicht zuschlagen.

Und: Auch wenn laut Modell die Lösung X richtig wäre, unsere Intuition/unser Bauchgefühl aber für Y spricht, sollten wir dies ernst nehmen und das Ganze noch einmal in Ruhe überdenken anstatt blind dem Ergebnis des Modells/Tools zu vertrauen.
Ich werde in einigen folgenden Postings ausgewählte Modelle aus meiner Beratungspraxis zeigen. Dabei möchte ich Anregungen geben, die helfen a) besserer Entscheidungen für sich selbst zu treffen und b) bessere Entscheidungen im Team zu treffen.

Wer auf diese Beiträge nicht warten möchte, dem sei das kleine und feine Buch:“50 Erfolgsmodelle“ empfohlen.

Hier finden Sie bereits einige der Modelle die ich – vielleicht etwas abgewandelt und ergänzt – in den folgenden Wochen und Monaten vorstelle.