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Category Archives for "Führungskräftecoaching"

VUCA Leadership – Intro

Führung war noch nie eine leichte Aufgabe. Durch eine neue Situation von andauernder Komplexität, Unwägbarkeit und Volatilität ist Führung in den letzten Jahren noch anspruchsvoller geworden.
Um diese neue Situation zu beschreiben, wurde an amerikanischen Miltär-Eliteschulen der Begriff „VUCA“ geschaffen. Er steht für Volatility (Voltilität), Uncertainty (Ungewissheit), Complexity (Komplexität) und Ambiguity (Ambiguität/Mehrdeutigkeit).
VUCA-Leadership
Ursprünglich gedacht zur kompakten Beschreibung typischer militärischer Szenarien, wurde der Begriff in den letzten Jahren zunehmend von führenden amerikanischen Professoren und Experten aus den Bereichen Change Management und Leadership übernommen. So beschreibt z.B. Bob Johansen vom renommierten Institute for the Future, in „Leaders make the Future“ eine Vorgehensweise zum Umgang mit VUCA-Szenarien. Dieses Buch ist im amerikanischen Markt bereits ein Bestseller und wurde im Magazin „Business Insider“ zu einem der 10 wichtigsten Bücher in 2013 gewählt.
Auf der diesjährigen Jahreskonferenz der ASTD (American Society for Trainng and Development, jetzt ATD „Association for Talent Development) war der Begriff VUCA allgegenwärtig.
Das Thema „Leadership in a VUCA-World“ hat in den USA Fuß gefasst und schwappt nun langsam aber sicher auch nach Deutschland über.

Denn die Welt ist immer mehr „VUKA“ geworden: Volatiler, ungewisser, komplexer, mit zunehmender Ambiguität der Entscheidungen. Und darauf muss Führung reagieren.

Die Frage ist wie.
In meiner neuen Serie „VUCA Leadership“ veröffentliche ich Konzepte und Praxistipps für Führungskräfte zum Führen in VUCA-Situationen.
Bleiben Sie dran!

Update:
Hier gehts zu Teil 2: VUCA Leadership – Zukunft gestalten, nicht sichern

Hier gehts zu Teil 3: Was bedeutet VUCA? Eine Beschreibung anhand der deutschen “Energiewende”

Neue Technik Alter – wie offen sind Sie für Innovation?

„I’ve come up with a set of rules that describe our reactions to technologies:

1. Anything that is in the world when you’re born is normal and ordinary and is just a natural part of the way the world works.

2. Anything that’s invented between when you’re fifteen and thirty-five is new and exciting and revolutionary and you can probably get a career in it.

3. Anything invented after you’re thirty-five is against the natural order of things.“

Douglas Adams

Das mit den 35 ist eine spannende Beobachtung…ich bin etwas drüber und überlege grade wo bei mir schon die ersten Scheuklappen den Blick verstellen könnten…

Narzissmus im Management

Prof. Dr. Stephan Doering, Leiter der Universitätsklinik für Psychoanalyse und Psychotherapie an der Medizinischen Universität Wien beschäftigt sich mit der Frage:
„Warum tun wir uns das eigentlich an?“

– Warum arbeiten viele Manager/Führungskräfte bis oder über ihre eigenen Grenzen hinaus und wo beginnt es gefährlich zu werden?
– Was sind die Motive oder inneren Antreiber?
– Welche Rolle spielt dabei das häufig genutzte Bild des Narzissmus?
– Was bedeutet Narzissmus im Kontext von Unternehmung (und Weltpolitik) und Führung?

Ein spannender Vortrag – ca. 30min. für alle die sich für psychoanalytische Betrachtung der inneren Antreiber von Führungskräften interessieren.

Der Vortrag stammt aus der Reihe „Leadership Revisited“ in Kooperation mit der Tageszeitung „Der Standard“ und „Vienna Consulting Group“, (Mai 2013, Wien).

Reiss Profile: Die 16 Lebensmotive in der Praxis

Seit 2004 arbeite ich mit dem Reiss Profile. Ich glaube, dass ich unter den ersten 100, vielleicht sogar 50 akkreditierten Reiss Profile Mastern in Deutschland war, als ich ende September 2004 meinen Reiss Profile Master in Würzburg machte.
Und jetzt (2011) habe ich einen Beitrag im neuen Buch „Die 16 Lebensmotive in der Praxis – Training, Coaching und Beratung nach Steven Reiss“ veröffentlicht!
Es war an der Zeit, dass ein Buch auf den Markt kommt, in dem die praktische Anwendung des Reiss Profiles von Coaches für Coaches in den Fokus genommen wird!

Mein Beitrag: Coaching mit dem Reiss Profile
Ziel meines Beitrages im Buch „Die 16 Lebensmotive in der Praxis“ ist es, anhand konkreter Fallbeispiele drei Coaching-Tools zur emotionalen Vertiefungsarbeit mit dem Reiss Profile vorzustellen. Diese Tools unterstützen Coach und Coachee dabei, schneller und nachhaltiger die gewünschten Resultate zu erzielen – vor allem wenn Lösungen und Lebensmotive unsympathisch, abstrakt oder unerreichbar scheinen.

Tool 1: Motive-of-Excellence
Viele Menschen verstehen die Bedeutung ihrer Motive unzureichend. Die Motivbegriffe im Reiss Profile sind häufig zu abstrakt und werden daher in ihrer tatsächlichen Bedeutung für ein sinnerfülltes Leben unterschätzt.
Das Coaching-Tool dient dazu, mit dem Coachee stärkere und emotionalere Begriffe zu einzelnen relevanten Motiven zu entwickeln und so das Reiss Profile auch bei Motiven, die zunächst nicht so attraktiv scheinen (z.B. hohe Anerkennung) kraftvoller nutzen zu können.

Tool 2: Desire Deep Dive
Viele Menschen leben in einem Motiv-Frustrations-Teufelskreis. Durch mehrfache Frustration von Motiven entsteht eine überhöhte Angst vor Nicht-Erfüllung. Dies bedingt ein angstbestimmtes Verhalten, welches die Erfüllungswahrscheinlichkeit der Motivbedürfnisse noch weiter herabsetzt.
Wie kann ein Coach mit dieser Erfahrung umgehen und den Coachee in der Erreichung seiner Motivbefriedigung unterstützen? Um den Teufelskreis der eigenen (De-)Motivation zu unterbrechen, habe ich sehr gute Erfahrungen mit einer zunächst paradox anmutenden Intervention gemacht, die ich Desire Deep Dive nenne. Dabei geht es nicht um die schnelle Suche nach Optionen und Ressourcen, sondern vielmehr darum, sich zunächst ganz bewusst in negativ empfundene Erlebnisse und Gefühle zu begeben.

Ziel ist es, durch den Prozess des Desire Deep Dives, Folgendes zu erreichen:
1) Klärung von Mustern der Demotivation, Frustration, Verletztheit und Aggression, Klärung eigener Ängste und Gefühle
2) Verarbeitung konkreter negativer Erlebnisse
3) Abbau von Angst vor diesen Situationen durch innere Konfrontation und klare Benennung
4) Aufbau von Erleichterung, Zuversicht und konkreten Handlungen, um in Zukunft besser mit derartigen Situationen umgehen zu können

Tool 3: Saboteur Tango
Menschen lassen es zu, dass mentale Saboteure ein erfülltes Leben, entlang der eigenen Lebensmotive, verhindern. Die Saboteure entstehen durch externe Beeinflussung oder durch einen Ressourcenkampf zwischen einzelnen Motiven.
Das Tool Saboteur-Tango beschreibt einen neuen Weg, um den Coachee bei diesem Kampf zwischen Saboteuren, Motiven und Ressourcen zu unterstützen.

Weitere ausgewählte Beiträge im Buch
Es finden sich viele praktische Ideen und Case-Studies, z.B. zu Teamentwicklung, Zeitmanagement, Verkauf, Mentoring, Gesundheitsmanagement, Coaching, Innovationsberatung und Unternehmensentwicklung.

Was für das Buch spricht
Das Buch bringt jeden Anwender des Reiss Profiles auf neue Ideen über dem eigenen Tellerrand und hilft gleichzeitig die eigenen Trainings- und Coaching-Ansätze noch weiter zu verfeinern und zu vertiefen.
Oder um Steven Reiss persönlich zu zitieren:

„Dieses Buch ist vermutlich der detaillierteste Band, der jemals zur praktischen Arbeit mit dem Reiss Profile erschienen ist“(Steven Reiss).

Das Buch wird sich wegen seines hohen Praxisbezuges und der vielfältigen Ideen und Ansätze zum Standardwerk für alle Reiss Profile Master und interessierte Anwender entwickeln.

Kaufen Sie – frisch vom Autor persönlich!
Wer gerne ein Buch kaufen möchte, für sich oder als Geschenk (Weihnachten?) sende mir einfach eine Email – ich habe noch ein paar Exemplare vorrätig! Zu Preisen kann/darf ich hier nichts schreiben – aber mehr kosten als bei Amazon wird es nicht – versprochen!

Und natürlich kann man auch direkt bei Amazon etc. bestellen.

Und wer auf „Nummer Sicher“ gehen möchte, kann hier mal ein wenig vorab schmökern (einfach unterhalb aufs Cover klicken).

Danken möchte ich zum Schluss noch den beiden Herausgebern Markus Brand und Frauke Ion vom Institut für Lebensmotive. Merci vielmals!

Und wie gesagt, am besten direkt eine Mail an mich schreiben und das Buch jetzt (und solange der Vorrat reicht) zum Vorzugspreis bestellen!

Selbstwirksamkeit und beruflicher Erfolg – wie hängt das zusammen?

Auf Erfolg oder auf Misserfolg programmiert?

Woraus sich unsere Selbstwirksamkeit speist – mit der richtigen Einstellung zum Erfolg!

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Mehr dazu gibts in einigen neuen Artikeln von mir.

Klasse finde ich diese Anwendung „meiner“ Ideen (also die von Bandura und Co.) in diesem Newletter zum Thema Laufsport: Endlich wird nicht immer nur vom Sport aufs Business transferiert, sondern auch mal umgekehrt geschaut.

Schauen Sie doch mal vorbei!

Mitgliedschaft im European Mentoring and Coaching Council (EMCC)

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Seit einigen Tagen bin ich mit simonconsult Mitglied im European Mentoring and Coaching Council (EMCC).
Der EMCC ist neben dem ICF (International Coach Federation) einer der großen international agierenden Verbände für Coaching – hier natürlich speziell mit dem Fokus Europa.
Ziel des EMCC ist es, die Good Practice von Mentoring und Coaching in Europa zu fördern.
Dies geschieht über die enge Zusammenarbeit mit Wissenschaftlern, über europaweite Konferenzen, regionalen kollegialen Austausch und über die Zertifizierung mit dem European Quality Award für Coaching (EQA).
Durch die Mitgliedschaft im EMCC stellen wir somit sicher, dass das Führungskräfte-Coaching von simonconsult stets dem State of the Art entspricht und unsere Kunden vom Coaching mit simonconsult maximal profitieren können.

6 Thesen zur Führungskultur: Worauf es in Zukunft ankommt

Holger Rust ist Professor für Soziologie mit den Schwerpunkten Arbeit, Wirtschaft und Karriere am Institut für Soziologie der Universität Hannover. Er beschäftigt sich seit vielen Jahren mit der Kommunikation in Unternehmen.
Im Interview mit HRM.de äußert er sich kritisch zur vorherrschenden Führungskultur und zeigt gleichzeitig auf, wo es seiner Meinung nach hingehen sollte.
Die Kernaussagen in diesem Artikel sind inspiriert durch seine Aussagen.

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1) Manager müssen akzeptieren lernen, die Zukunft nicht voraussagen zu können
Die aktuelle Krise gleicht einem Flugzeugabsturz als Folge der berühmten „Verkettung tragischer Umstände“, die niemand vorhersagen kann. Unsere komplexen Systeme lassen so gut wie keine Vorhersagen zu. Entscheidungen basieren lediglich auf Hypothesen.

2) Wir brauchen eine kritischere unternehmensinterne Kommunikationskultur
Zu viele Führungskräfte umgeben sich mit Typen, die ihnen selbst zu ähnlich sind. Dadurch entsteht eine gefährliche Homogenität. Fehlende kritische Selbstreflexion und unangemessene Reduktion vorhandener Komplexität sind die Folge. Also: mehr Querdenker und interne Kritiker auch in die höheren Etagen!

3) Angepasste Minderheiten dürfen nicht die besseren Karrierechancen haben
Umfragen und Studien belegen, dass eine überwiegende Anzahl junger Führungskräfte moralisch begründeten Entscheidungen einen hohen Wert gibt (Abschaffung von Kinderarbeit, gleicher Lohn für Männer und Frauen etc.). Allerdings findet sich dies nicht im Handeln der meisten Unternehmen wieder. Warum das wohl so ist: siehe These Nr. 2.

4) Unternehmen brauchen eine dritte Managementkultur
Momentan gibt es zwei Hauptlager: Der kennzahlenorientierte, eher naturwissenschaftlich getriebene Manager vs. der Systemkritiker, der dann doch lieber in eine NGO geht, weil ihm die Wirtschaft zu hart ist. Ziel sollte eine Synthese beider Lager – die dritte Managementkultur sein: Eine starke betriebswissenschaftlichen Routine mit einer kritischen Folgenabschätzung allzu routinierter Managementkonzepte.

5) Die Personalentwickler sind zentrale Akteure in der Entwicklung einer offeneren und kritischeren Kultur
Sie kennen am ehesten die guten Leute aus allen Ebenen und können dafür sorgen, dass ein guter Austausch über diese Ebenen hinweg stattfindet. So z.B. durch Skip-Level-Meetings, Workshops, Impulsreferate bei Vorstandssitzungen. Auch in der Personalauswahl liegen große Chancen, um zu homogene Besetzungen zu vermeiden.

6) Führungskräfte haben enorme Vorbildwirkung und müssen durch ihr eigenes Verhalten Vertrauen aufbauen
Menschen vertrauen einzelnen Personen und nicht Systemen und Unternehmen. Das Verhalten der Führung muss daher glaubwürdig sein und erkennen lassen, dass sie dem langfristigen Wohl des Unternehmens verpflichtet ist. Dazu gehört auch, dass das Management nicht den Kontakt zur Basis verliert und stärker den Kontakt mit der Belegschaft sucht.

Übrigens:
Damit These 5 keine Luftblase bleibt und die anderen Aspekte angeschoben werden können, muss sich die Personalabteilung (PE) als Partner auf Augenhöhe etablieren. Das ist einigen schon gut gelungen – andere haben hier noch einen Weg vor sich.

Denn – es ist nach meiner Erfahrung niemals so, dass das Management den Anfang macht und aktiv von sich aus auf die Personalentwicklung zugeht.

Vielmehr ist es so, dass die Personalentwicklung (zu der zähle ich jetzt die Organisationsentwicklung hinzu) sich aktiv konstruktiv einmischen muss um gehört und be+geachtet zu werden. Dazu darf die PE auch mal energischer reingrätschen oder die rote Karte zeigen. Es dient schließlich der guten Sache.
Sonst macht, kann und traut sich so was nämlich keiner. Und davon wird’s nicht besser.

Studie: Was schützt vor Burnout?

Meine Kollegen von Navo-Consulting haben eine Burnout-Studie erstellt.
Leitfrage der Studie: Welche Kompetenzen sind notwendig, um Burnout im Ansatz zu vermeiden?
Dazu führten sie von Mai bis August 2008 telefonische Interviews mit 52
Führungskräften aus dem oberen und mittleren Management sowie HR Experten durch.
Das Ergebnis: Die Autoren schlagen vor, acht Kompetenzen zu entwickeln um die persönliche Anfälligkeit für Burnout zu verringern.

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1) Reflexionskompetenz
Nehmen Sie sich regelmäßig Zeit um über das eigene Verhalten und die eigenen Wirkung nachzudenken.

2) Kurzzeit-Entschleunigungs-Kompetenz
Nehmen Sie sich kleine Auszeiten um runter zu kommen. Einige Minuten aktive Entspannung, ein Spaziergang nach der Mittagspause…

3) Wahrnehmungs-Kompetenz
Wie geht es Ihnen jetzt? Lernen Sie Ihren Körper, die eigene Gefähls- und Seelenlage besser zu erkennen und zu verstehen. Was brauchen Sie jetzt?

4) Sich-helfen-lassen-Kompetenz
Nobody is perfect: Sie müssen nicht mit allem selbst klarkommen können. Ein guter Freund oder vielleicht auch ein professioneller Coach sind wertvoll. Sich helfen lassen können ist eine Stärke, keine Schwäche.

5) Werte-Kanon-Kompetenz
Was ist mir wichtig? Was macht mich glücklich? Lernen Sie Ihre Werte kennen und tragen Sie Sorge, dass Sie auch beruflich nach Ihren Werten handeln!

6) Prioritäten-setzen-Kompetenz
Ohne gutes Zeitmanagement sind Sie ein hilflos Getriebener. Definieren Sie klar Ihre Prioritäten und handeln Sie danach. Entscheiden Sie, wann und warum Sie ja oder nein sagen.

7) Realistische-Selbsteinschätzung-Kompetenz
Menschen die sich gut kennen und ihre Leistungsfähigkeit realistisch einschätzen können leben länger und gesünder – nicht nur beim Bergsteigen. Boreout – Flow oder Burnout? Unter- oder Überfordern Sie sich tendenziell?

8) Interesse-an-persönlichem-Wachstum-Kompetenz
Menschen, die neugierig und offen durch die Welt gehen und Freude am lernen und der Weiterentwicklung der eigenen Persönlichkeit haben, gehen mit Veränderung und Druck gelassener und positiver um. Wann haben Sie das letzte Mal etwas für sich und Ihr persönliches Wachstum getan?

Nehmen Sie sich doch jetzt etwas Zeit und bewerten Sie auf einer Skala von 1-5, wie weit bei Ihnen diese acht Kompetenzen entwickelt sind.

Die komplette Studie gibt es hier.