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Führungskräftecoaching – Blog Coach Joachim Simon, Braunschweig; Coaching Führungskräfte

Pressemitteilung: Joachim Simon – Persönlichkeitsentwicklung ist eine weltweite Aufgabe

Braunschweiger Führungsexperte engagiert sich für Streetkids International e.V.
Braunschweig.

Der Braunschweiger Führungskräfteentwickler, Leadership-Trainer und Unternehmer Joachim Simon engagiert sich für Straßenkinder in Tansania. Schon vor etwas mehr als zehn Jahren hat er zusammen mit dem Gründer der Initiative Streetkids International e.V. Daniel Preuß Tansania besucht und das afrikanische Land in sein Herz geschlossen. Heute unterstützt er den mildtätigen Verein mit Spenden, aber auch persönlich mit Kontakten und im Rahmen seiner Trainertätigkeit. So referiert Preuß in einigen Seminaren von Joachim Simon über Fragen von Führung aus der Sicht eines Entwicklungshelfers. „Was agiles Arbeiten und Management unter großer Unsicherheit und Volatilität angeht, kann man von der Arbeit in Tansania sehr viel und sehr anschaulich lernen“, meint Joachim Simon.
„Wir haben es immer mehr mit hochvolatilen Umwelten zu tun. Aber auch interkulturelle Themen werden immer wichtiger. Eine große Herausforderung, für die es bisher von Business Schools oder großen Konzernen keine oder nur sehr unbefriedigende Antworten gibt“, stellt Simon fest. Unlängst hat Joachim Simon 1200,- Euro an Streetkids International gespendet, was dem Jahresgehalt eines Pflegevaters in Tansania entspricht. In mehreren Kinderheimen und in Pflegfamilien werden in Tansania ehemalige Straßenkinder aufgenommen und zu eigenständigen Persönlichkeiten entwickelt – beruflich, charakterlich und pädagogisch. So können sie später einen wertvollen Beitrag zur Entwicklung des Landes leisten.

Joachim Simon wünscht sich, dass mehr Kolleginnen und Kollegen aus den Bereichen Training und Coaching, aber auch mehr Unternehmen sich für die internationale Entwicklungszusammenarbeit engagieren. „In einer globalen Welt reicht es nicht aus, sich auf die Probleme vor der eigenen Haustür zu konzentrieren. Führungsverantwortung ist heute häufig global, vernetzt und dadurch hoch komplex, sagt er. Eine Perspektive, die in der Führungskräfteentwicklung stärker einbezogen werden müsse. Für ihn passe sein Engagement für eine bessere und moderne Führung perfekt zusammen mit seinem Einsatz für Tansania und Streetkids International.

Mehr über Streetkids International sowie deren Entwicklungshilfe und Projekte finden Interessenten unter www.helfensie.de.

Selbstführung und Selbstmanagement für Führungskräfte mit Egoleading®

Im letzten Jahr habe ich mein Wissen und meine Erfahrung aus meiner Arbeit mit über 7000 Führungskräften gebündelt und daraus das hybride Leadership-Development-Programm Egoleading® entwickelt. Es sind nunmehr über ein Jahr Entwicklungszeit in die konkreten Inhalte und Übungen und den Aufbau des Programms geflossen. Und ich darf sagen – es ist wirklich nur das Beste vom Besten aus meiner über 15-jährigen Erfahrung aus zwei Großkonzernen, einer Beratungsfirma und 8 Jahren Selbständigkeit als Personalentwickler, Berater, Trainer und Coach in dieses Programm gekommen.

Warum ausgerechnet das Thema Selbstführung und Selbstmanagement für Führungskräfte?

Eine wichtige Erkenntnis aus meinen Trainings, Workshops, Coachings etc. ist: Vieles scheitert daran, dass man meint, einfach keine Zeit, keine Ressource, keine Luft dafür zu haben:
„Herr Simon, ich weiß es wäre so wichtig für mich und uns – aber ich bin einfach noch nicht dazu gekommen weil (Projekt schwierig, Mitarbeiter hat Unternehmen verlassen, Umstrukturierung, zu hohe Workload insgesamt, dies das jenes).“
Man entscheidet aufgrund von Dringlichkeit und Lautstärke von „Oben“ oder vom Kunden. Der berühmte innere Kompass ist total gestört. Alles wird irgendwie situativ und häufig angstgetrieben und mit mangelnder Klarheit „entschieden“. Alle versuchen nur noch irgendwie klar zu kommen – anstatt klar zu sein.
Da vieles heute zusätzlich beschleunigt und komplexer ist (VUCA) berichten mir viele meiner Teilnehmer im Vertrauen, aber auch offen vor der Gruppe diese alarmierenden Dinge:

  • Ich habe zu wenig Zeit zur Führung meiner Mitarbeiter
  • Wichtige strategische Themen bleiben auf der Strecke
  • Ich geben mein Bestes, aber komme nicht mehr/kaum noch hinterher
  • Viele Prozesse in unserem Unternehmen sind unsinnig und wir drehen uns im Kreis
  • Ich habe Angst das alles nicht mehr zu schaffen
  • Ich kann Nachts nicht mehr gut schlafen – und wenn sind es unter fünf Stunden
  • Ich fühle mich ausgepowert
  • Ich merke, dass ich gesundheitlich abbaue
  • Mein Partner hat kaum noch Verständnis für meine langen Arbeitstage
  • Ich haben keine Zeit mehr für meine Hobbys und Freunde
  • Neulich war mein vierzigster Geburtstag. Es sind kaum Freunde da gewesen, weil ich meine Freundschaften kaum gepflegt habe die letzten Jahre
  • Ich habe Kollegen die waren schon im Burnout und Sie selbst fühlen sich manchmal kurz davor
  • Das kann es nicht sein – und vielleicht kommen Ihnen ja auch einige der Aussagen bekannt vor.
    Ich habe darauf hin ein Führungskräfte-Seminar entwickelt an denen an zwei Tagen intensiv am Thema Selbstführung und Selbstmanagement gearbeitet wird. Denn mir wurde klar: Wenn die Selbstführung und das Selbstmanagement nicht funktionieren, kann ich im Prinzip mit dem Rest meiner Angebote einpacken, da eh nichts umgesetzt wird.

    Das Feedback aus meinem Seminar Selbstführung und Selbstmanagement für Führungskräfte war überwältigend
    – Neulich sprach mich ein ehemaliger Teilnehmer an und sagte: Herr Simon, fällt Ihnen was auf? Zu Recht stolz berichtet er, dass er über 15 KG abgenommen habe und zudem die Beziehung zu seinen Söhnen enorm verbessert hat. Er hat mit ihnen als eins seiner Ziele eine Überquerung der Alpen mit dem Rad gemacht. Und beruflich hätte er auch noch ein paar größere Dinge umgesetzt meinte er dann noch mit einem Zwinkern.
    – Ein anderer Teilnehmer, der sich selbst kurz vor dem Burnout sah, hat mit seinem Chef eine Abmachung getroffen: „Ich kündige, gehe bevor mein älterer Sohn in die Schule kommt mit der Familie ein halbes Jahr segeln und danach stellen Sie mich wieder ein.“ Deal. Der Mann ist top motiviert wieder an Board und agiert auch im Job wie ein guter verantwortungsbewusster Kapitän.
    – Ein Vertriebsleiter wurde Geschäftsführer – und eine seiner ersten Personalentwicklungsmaßnahmen war, dass alle Mitarbeiter bei mir das Seminar Selbstführung und Selbstmanagement machen.

    Die meisten Teilnehmer haben radikal Ihre Prozesse optimiert, verwenden ein besseres Email-Management-System und delegieren besser. Sie agieren mit einem frisch kalibrierten inneren Kompass und entscheiden viel klarer die Frage: „Wozu sage ich ja – wozu sage ich nein? Ein Erfahrungswert ist, dass die Teilnehmer durch die Umsetzung der Seminarinhalte mindestens 30 Tage mehr Zeit im Jahr für die wichtigen Dinge haben – für den Menschen, die Strategie aber auch für die Familie und die persönlichen Dinge wie Sport, Freunde, Hobbys.
    Ich kann diese Liste wirklich noch lange fortführen.

    Wie kam es zu Egoleading®
    Da ich so einen großen Nutzen mit diesem Seminar stiften konnte und mir das auch selber natürlich eine große Befriedigung ist stand der für mich nächste logische Schritt an.
    Nämlich eine Antwort auf die Frage: Wie kann ich das noch besser machen? Noch nachhaltiger und noch wirksamer? Wie kann ich auch noch mehr Führungskräften die Möglichkeit geben ihr Leben so stark zu verbessern?
    Nach längerem hin – und her habe ich mich gegen ein Buch entschieden, gegen Videokurse, gegen viele der typischen E-Learning-Konzepte und habe mich für die Entwicklung von Egoleading® entschieden.

    Was ist das Besondere an Egoleading®?
    Das Besondere an diesem Programm ist, dass Sie durch regelmäßige Entwicklungsimpulse und konkrete tägliche Übungen, die Sie „On the Job“ machen tatsächlich ihr Verhalten und Ihre Einstellung nachhaltig ändern. Dabei sind Sie mit dem Online-System nicht alleine sondern haben mich als Coach und Mensch für die Dauer des Programms an Ihrer Seite. Zudem steht Ihnen eine eigene, geschlossene Online-Community mit gleichgesinnten Führungskräften offen. Die Methodik ist von Prof. DrDr. Seyr wissenschaftlich erforscht und garantiert eine sehr hohe Wirksamkeit und Nachhaltigkeit. Sie schaffen Sie eine echte und tiefgreifende Weiterentwicklung.

    Auf der neuen Egoleading-Website finden Sie noch mehr Infos und Hintergründe.

    www.egoleading.de

    VUCA Leadership – Intro

    Führung war noch nie eine leichte Aufgabe. Durch eine neue Situation von andauernder Komplexität, Unwägbarkeit und Volatilität ist Führung in den letzten Jahren noch anspruchsvoller geworden.
    Um diese neue Situation zu beschreiben, wurde an amerikanischen Miltär-Eliteschulen der Begriff „VUCA“ geschaffen. Er steht für Volatility (Voltilität), Uncertainty (Ungewissheit), Complexity (Komplexität) und Ambiguity (Ambiguität/Mehrdeutigkeit).
    VUCA-Leadership
    Ursprünglich gedacht zur kompakten Beschreibung typischer militärischer Szenarien, wurde der Begriff in den letzten Jahren zunehmend von führenden amerikanischen Professoren und Experten aus den Bereichen Change Management und Leadership übernommen. So beschreibt z.B. Bob Johansen vom renommierten Institute for the Future, in „Leaders make the Future“ eine Vorgehensweise zum Umgang mit VUCA-Szenarien. Dieses Buch ist im amerikanischen Markt bereits ein Bestseller und wurde im Magazin „Business Insider“ zu einem der 10 wichtigsten Bücher in 2013 gewählt.
    Auf der diesjährigen Jahreskonferenz der ASTD (American Society for Trainng and Development, jetzt ATD „Association for Talent Development) war der Begriff VUCA allgegenwärtig.
    Das Thema „Leadership in a VUCA-World“ hat in den USA Fuß gefasst und schwappt nun langsam aber sicher auch nach Deutschland über.

    Denn die Welt ist immer mehr „VUKA“ geworden: Volatiler, ungewisser, komplexer, mit zunehmender Ambiguität der Entscheidungen. Und darauf muss Führung reagieren.

    Die Frage ist wie.
    In meiner neuen Serie „VUCA Leadership“ veröffentliche ich Konzepte und Praxistipps für Führungskräfte zum Führen in VUCA-Situationen.
    Bleiben Sie dran!

    Update:
    Hier gehts zu Teil 2: VUCA Leadership – Zukunft gestalten, nicht sichern

    Hier gehts zu Teil 3: Was bedeutet VUCA? Eine Beschreibung anhand der deutschen “Energiewende”

    Neue Technik Alter – wie offen sind Sie für Innovation?

    „I’ve come up with a set of rules that describe our reactions to technologies:

    1. Anything that is in the world when you’re born is normal and ordinary and is just a natural part of the way the world works.

    2. Anything that’s invented between when you’re fifteen and thirty-five is new and exciting and revolutionary and you can probably get a career in it.

    3. Anything invented after you’re thirty-five is against the natural order of things.“

    Douglas Adams

    Das mit den 35 ist eine spannende Beobachtung…ich bin etwas drüber und überlege grade wo bei mir schon die ersten Scheuklappen den Blick verstellen könnten…

    Narzissmus im Management

    Prof. Dr. Stephan Doering, Leiter der Universitätsklinik für Psychoanalyse und Psychotherapie an der Medizinischen Universität Wien beschäftigt sich mit der Frage:
    „Warum tun wir uns das eigentlich an?“

    – Warum arbeiten viele Manager/Führungskräfte bis oder über ihre eigenen Grenzen hinaus und wo beginnt es gefährlich zu werden?
    – Was sind die Motive oder inneren Antreiber?
    – Welche Rolle spielt dabei das häufig genutzte Bild des Narzissmus?
    – Was bedeutet Narzissmus im Kontext von Unternehmung (und Weltpolitik) und Führung?

    Ein spannender Vortrag – ca. 30min. für alle die sich für psychoanalytische Betrachtung der inneren Antreiber von Führungskräften interessieren.

    Der Vortrag stammt aus der Reihe „Leadership Revisited“ in Kooperation mit der Tageszeitung „Der Standard“ und „Vienna Consulting Group“, (Mai 2013, Wien).

    Reiss Profile: Die 16 Lebensmotive in der Praxis

    Seit 2004 arbeite ich mit dem Reiss Profile. Ich glaube, dass ich unter den ersten 100, vielleicht sogar 50 akkreditierten Reiss Profile Mastern in Deutschland war, als ich ende September 2004 meinen Reiss Profile Master in Würzburg machte.
    Und jetzt (2011) habe ich einen Beitrag im neuen Buch „Die 16 Lebensmotive in der Praxis – Training, Coaching und Beratung nach Steven Reiss“ veröffentlicht!
    Es war an der Zeit, dass ein Buch auf den Markt kommt, in dem die praktische Anwendung des Reiss Profiles von Coaches für Coaches in den Fokus genommen wird!

    Mein Beitrag: Coaching mit dem Reiss Profile
    Ziel meines Beitrages im Buch „Die 16 Lebensmotive in der Praxis“ ist es, anhand konkreter Fallbeispiele drei Coaching-Tools zur emotionalen Vertiefungsarbeit mit dem Reiss Profile vorzustellen. Diese Tools unterstützen Coach und Coachee dabei, schneller und nachhaltiger die gewünschten Resultate zu erzielen – vor allem wenn Lösungen und Lebensmotive unsympathisch, abstrakt oder unerreichbar scheinen.

    Tool 1: Motive-of-Excellence
    Viele Menschen verstehen die Bedeutung ihrer Motive unzureichend. Die Motivbegriffe im Reiss Profile sind häufig zu abstrakt und werden daher in ihrer tatsächlichen Bedeutung für ein sinnerfülltes Leben unterschätzt.
    Das Coaching-Tool dient dazu, mit dem Coachee stärkere und emotionalere Begriffe zu einzelnen relevanten Motiven zu entwickeln und so das Reiss Profile auch bei Motiven, die zunächst nicht so attraktiv scheinen (z.B. hohe Anerkennung) kraftvoller nutzen zu können.

    Tool 2: Desire Deep Dive
    Viele Menschen leben in einem Motiv-Frustrations-Teufelskreis. Durch mehrfache Frustration von Motiven entsteht eine überhöhte Angst vor Nicht-Erfüllung. Dies bedingt ein angstbestimmtes Verhalten, welches die Erfüllungswahrscheinlichkeit der Motivbedürfnisse noch weiter herabsetzt.
    Wie kann ein Coach mit dieser Erfahrung umgehen und den Coachee in der Erreichung seiner Motivbefriedigung unterstützen? Um den Teufelskreis der eigenen (De-)Motivation zu unterbrechen, habe ich sehr gute Erfahrungen mit einer zunächst paradox anmutenden Intervention gemacht, die ich Desire Deep Dive nenne. Dabei geht es nicht um die schnelle Suche nach Optionen und Ressourcen, sondern vielmehr darum, sich zunächst ganz bewusst in negativ empfundene Erlebnisse und Gefühle zu begeben.

    Ziel ist es, durch den Prozess des Desire Deep Dives, Folgendes zu erreichen:
    1) Klärung von Mustern der Demotivation, Frustration, Verletztheit und Aggression, Klärung eigener Ängste und Gefühle
    2) Verarbeitung konkreter negativer Erlebnisse
    3) Abbau von Angst vor diesen Situationen durch innere Konfrontation und klare Benennung
    4) Aufbau von Erleichterung, Zuversicht und konkreten Handlungen, um in Zukunft besser mit derartigen Situationen umgehen zu können

    Tool 3: Saboteur Tango
    Menschen lassen es zu, dass mentale Saboteure ein erfülltes Leben, entlang der eigenen Lebensmotive, verhindern. Die Saboteure entstehen durch externe Beeinflussung oder durch einen Ressourcenkampf zwischen einzelnen Motiven.
    Das Tool Saboteur-Tango beschreibt einen neuen Weg, um den Coachee bei diesem Kampf zwischen Saboteuren, Motiven und Ressourcen zu unterstützen.

    Weitere ausgewählte Beiträge im Buch
    Es finden sich viele praktische Ideen und Case-Studies, z.B. zu Teamentwicklung, Zeitmanagement, Verkauf, Mentoring, Gesundheitsmanagement, Coaching, Innovationsberatung und Unternehmensentwicklung.

    Was für das Buch spricht
    Das Buch bringt jeden Anwender des Reiss Profiles auf neue Ideen über dem eigenen Tellerrand und hilft gleichzeitig die eigenen Trainings- und Coaching-Ansätze noch weiter zu verfeinern und zu vertiefen.
    Oder um Steven Reiss persönlich zu zitieren:

    „Dieses Buch ist vermutlich der detaillierteste Band, der jemals zur praktischen Arbeit mit dem Reiss Profile erschienen ist“(Steven Reiss).

    Das Buch wird sich wegen seines hohen Praxisbezuges und der vielfältigen Ideen und Ansätze zum Standardwerk für alle Reiss Profile Master und interessierte Anwender entwickeln.

    Kaufen Sie – frisch vom Autor persönlich!
    Wer gerne ein Buch kaufen möchte, für sich oder als Geschenk (Weihnachten?) sende mir einfach eine Email – ich habe noch ein paar Exemplare vorrätig! Zu Preisen kann/darf ich hier nichts schreiben – aber mehr kosten als bei Amazon wird es nicht – versprochen!

    Und natürlich kann man auch direkt bei Amazon etc. bestellen.

    Und wer auf „Nummer Sicher“ gehen möchte, kann hier mal ein wenig vorab schmökern (einfach unterhalb aufs Cover klicken).

    Danken möchte ich zum Schluss noch den beiden Herausgebern Markus Brand und Frauke Ion vom Institut für Lebensmotive. Merci vielmals!

    Und wie gesagt, am besten direkt eine Mail an mich schreiben und das Buch jetzt (und solange der Vorrat reicht) zum Vorzugspreis bestellen!

    Selbstwirksamkeit und beruflicher Erfolg – wie hängt das zusammen?

    Auf Erfolg oder auf Misserfolg programmiert?

    Woraus sich unsere Selbstwirksamkeit speist – mit der richtigen Einstellung zum Erfolg!

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    Mehr dazu gibts in einigen neuen Artikeln von mir.

    Klasse finde ich diese Anwendung „meiner“ Ideen (also die von Bandura und Co.) in diesem Newletter zum Thema Laufsport: Endlich wird nicht immer nur vom Sport aufs Business transferiert, sondern auch mal umgekehrt geschaut.

    Schauen Sie doch mal vorbei!

    Mitgliedschaft im European Mentoring and Coaching Council (EMCC)

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    Seit einigen Tagen bin ich mit simonconsult Mitglied im European Mentoring and Coaching Council (EMCC).
    Der EMCC ist neben dem ICF (International Coach Federation) einer der großen international agierenden Verbände für Coaching – hier natürlich speziell mit dem Fokus Europa.
    Ziel des EMCC ist es, die Good Practice von Mentoring und Coaching in Europa zu fördern.
    Dies geschieht über die enge Zusammenarbeit mit Wissenschaftlern, über europaweite Konferenzen, regionalen kollegialen Austausch und über die Zertifizierung mit dem European Quality Award für Coaching (EQA).
    Durch die Mitgliedschaft im EMCC stellen wir somit sicher, dass das Führungskräfte-Coaching von simonconsult stets dem State of the Art entspricht und unsere Kunden vom Coaching mit simonconsult maximal profitieren können.

    6 Thesen zur Führungskultur: Worauf es in Zukunft ankommt

    Holger Rust ist Professor für Soziologie mit den Schwerpunkten Arbeit, Wirtschaft und Karriere am Institut für Soziologie der Universität Hannover. Er beschäftigt sich seit vielen Jahren mit der Kommunikation in Unternehmen.
    Im Interview mit HRM.de äußert er sich kritisch zur vorherrschenden Führungskultur und zeigt gleichzeitig auf, wo es seiner Meinung nach hingehen sollte.
    Die Kernaussagen in diesem Artikel sind inspiriert durch seine Aussagen.

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    1) Manager müssen akzeptieren lernen, die Zukunft nicht voraussagen zu können
    Die aktuelle Krise gleicht einem Flugzeugabsturz als Folge der berühmten „Verkettung tragischer Umstände“, die niemand vorhersagen kann. Unsere komplexen Systeme lassen so gut wie keine Vorhersagen zu. Entscheidungen basieren lediglich auf Hypothesen.

    2) Wir brauchen eine kritischere unternehmensinterne Kommunikationskultur
    Zu viele Führungskräfte umgeben sich mit Typen, die ihnen selbst zu ähnlich sind. Dadurch entsteht eine gefährliche Homogenität. Fehlende kritische Selbstreflexion und unangemessene Reduktion vorhandener Komplexität sind die Folge. Also: mehr Querdenker und interne Kritiker auch in die höheren Etagen!

    3) Angepasste Minderheiten dürfen nicht die besseren Karrierechancen haben
    Umfragen und Studien belegen, dass eine überwiegende Anzahl junger Führungskräfte moralisch begründeten Entscheidungen einen hohen Wert gibt (Abschaffung von Kinderarbeit, gleicher Lohn für Männer und Frauen etc.). Allerdings findet sich dies nicht im Handeln der meisten Unternehmen wieder. Warum das wohl so ist: siehe These Nr. 2.

    4) Unternehmen brauchen eine dritte Managementkultur
    Momentan gibt es zwei Hauptlager: Der kennzahlenorientierte, eher naturwissenschaftlich getriebene Manager vs. der Systemkritiker, der dann doch lieber in eine NGO geht, weil ihm die Wirtschaft zu hart ist. Ziel sollte eine Synthese beider Lager – die dritte Managementkultur sein: Eine starke betriebswissenschaftlichen Routine mit einer kritischen Folgenabschätzung allzu routinierter Managementkonzepte.

    5) Die Personalentwickler sind zentrale Akteure in der Entwicklung einer offeneren und kritischeren Kultur
    Sie kennen am ehesten die guten Leute aus allen Ebenen und können dafür sorgen, dass ein guter Austausch über diese Ebenen hinweg stattfindet. So z.B. durch Skip-Level-Meetings, Workshops, Impulsreferate bei Vorstandssitzungen. Auch in der Personalauswahl liegen große Chancen, um zu homogene Besetzungen zu vermeiden.

    6) Führungskräfte haben enorme Vorbildwirkung und müssen durch ihr eigenes Verhalten Vertrauen aufbauen
    Menschen vertrauen einzelnen Personen und nicht Systemen und Unternehmen. Das Verhalten der Führung muss daher glaubwürdig sein und erkennen lassen, dass sie dem langfristigen Wohl des Unternehmens verpflichtet ist. Dazu gehört auch, dass das Management nicht den Kontakt zur Basis verliert und stärker den Kontakt mit der Belegschaft sucht.

    Übrigens:
    Damit These 5 keine Luftblase bleibt und die anderen Aspekte angeschoben werden können, muss sich die Personalabteilung (PE) als Partner auf Augenhöhe etablieren. Das ist einigen schon gut gelungen – andere haben hier noch einen Weg vor sich.

    Denn – es ist nach meiner Erfahrung niemals so, dass das Management den Anfang macht und aktiv von sich aus auf die Personalentwicklung zugeht.

    Vielmehr ist es so, dass die Personalentwicklung (zu der zähle ich jetzt die Organisationsentwicklung hinzu) sich aktiv konstruktiv einmischen muss um gehört und be+geachtet zu werden. Dazu darf die PE auch mal energischer reingrätschen oder die rote Karte zeigen. Es dient schließlich der guten Sache.
    Sonst macht, kann und traut sich so was nämlich keiner. Und davon wird’s nicht besser.