Gerade sitze ich im Zug von München nach Braunschweig und höre eine CD von Michael E. Porter et al, welche der aktuellen Ausgabe des Harvard Business Managers beigelegt ist. Die Autoren berichten eigene Erfahrungen aus ihrem Seminar „New CEO Workshop“ an der Harvard Business School. Aus diesem Seminar für Top Führungskräfte generieren sie sieben zentrale und teilweise zunächst paradox klingende Erfolgserkenntnisse für CEOs, die ich Ihnen nicht vorenthalten möchte:
1) Sie können ein Unternehmen nicht alleine leiten
Viele neue CEOs wollen zu viel mitmischen und werden dann von der Menge der neuen Aufgaben überwältigt. Interviews mit Journalisten, Besprechungen mit Politikern, der Board, Analysten und weitere Stakeholder müssen betreut werden. Das alles ist neu und kostet extrem viel Zeit in der Vorbereitung.
Wenn CEOs aus dem eigenen Unternehmen aufgestiegen sind, fällt es ihnen schwer, sich genügend aus den operativen Details herauszuhalten. Kommen sie von außen, haben sie Probleme die Unternehmensprozesse zu durchblicken.
Sie fühlen sich unsicher für die Doppelrolle des Mr. Inside und Mr. Outside nicht genügend gewappnet.
Die Autoren empfehlen neuen CEOs hier, sich frühzeitig eine verlässliche Top-Management-Basis aufzubauen und diese Manager dann vertrauensvoll eigenverantwortlich entscheiden zu lassen – um sich zu entlasten und einen guten Job machen zu können.
2) Autoritär Macht auszuüben kann teuer werden
Die Autoren schildern hier den Fall eines guten Marketingleiters, der kurz nach Eintreffen des neuen CEOs das Unternehmen verlässt. Was war passiert?
Der CEO hatte ohne viel Begründung eine aufwändig und fundiert geplante Marketingkampagne abgesetzt. Das führte dazu, dass alle plötzlich Angst hatten, dem CEO nicht zu genügen und Angst hatten Fehler zu machen. Der Zeitplan des CEOs füllte sich mit unwichtigen Meetings in denen er die Entscheidungen fällen sollte. Kurze Zeit später geht der Marketingleiter.
Die Autoren empfehlen hier, in Ruhe die eigene Strategievorstellung zu kommunizieren, abzustimmen und mit dem Senior-Management Kriterien zum Treffen eigener Entscheidungen zu erarbeiten.
Ein wichtiges Fazit der Autoren: Müssen CEOs tatsächlich Entscheidungen, die Ihnen Vorgelegt werden ablehnen, ist dies ein sicheres Zeichen für ein größeres Problem im Unternehmen.
Und: Ein CEO ist am mächtigsten, wenn er die Machtbefugnisse seiner Mitarbeiter erweitert!
3) Sie wissen nicht, was wirklich vorgeht
Viele CEOs unterliegen dem Irrglauben, Sie könnten alles aus dem Unternehmen erfahren, was sie wissen müssten. Leider dringen zum CEO nur noch stark gefilterte Informationen durch und alle Mitarbeiter sind, aus natürlichem Schutzreflex, aus Angst vor negativen Konsequenzen, oder um Karrierevorteile zu sichern, äußerst zurückhaltend mit der eigenen Meinung.
Begrenzt Abhilfe schaffen können hier Skip-Level-Meetings, bei denen Sie sich direkt mit Mitarbeitern „weiter unten“ unterhalten, ohne dass deren Chefs dabei sind. Wenn Sie als CEO dennoch das Gefühl haben, nicht zu wissen, was genau Sache ist, kann es eine sehr gute Entscheidung sein, externe Hilfe zu suchen. So kann z.B. ein gut arbeitender externer Berater, der kein Blatt vor den Mund nehmen muss der richtige Ansprechpartner sein, der aufzeigt, wo das Problem wirklich liegt.
4) Mit allem, was Sie sagen und tun, senden Sie eine Botschaft
CEOs haben ihr Mikrophon immer an. Mitarbeiter interpretieren und überinterpretieren alles was der CEO sagt und macht, ja sogar welches Auto er fährt. Genauso macht es auch die Öffentlichkeit und die Aktienwelt.
Das macht es so wichtig und schwierig, Botschaften zu formulieren, die sowohl nach innen, als auch nach außen richtig, also im Sinne des Unternehmens verstanden werden.
Hierzu empfehlen die Autoren, Botschaften einfach, konsistent und klar zu formulieren, diese mit einprägsamen Geschichten zu illustrieren und sie häufig zu wiederholen.
5) Sie sind nicht der Boss
Es gibt nämlich immer noch das Board of Directors (In den USA mit mehr Macht ausgestattet als der Aufsichtsrat). In die Pflege dieser Beziehung liegt eine schwierigere Aufgabe, als sich um einen Chef zu kümmern – denn im Board sind es 10-12 Chefs! Der Mächtigste ist häufig der so genannte Lead Director, der ein Gegengewicht zum CEO bilden soll. Weiterhin sind die Mitgleider des Boards zwar meist sehr erfahren, haben aber wenig Ahnung von der konkreten Branche. Somit ist es enorm wichtig, dem Directors Board schlüssig und einfach die eigenen Entscheidungen als CEO zu vermitteln. Hinzu kommend ist es in den USA häufig so, dass der Ex CEO einen Posten im Board einnimmt und so vielleicht immer noch einen starken Einfluss hat. Das Vertrauen der Boardmitglieder zu gewinnen ist eine der zentralen Aufgaben, um als CEO einen guten Job machen zu können. Denn am Ende trägt, rein rechtlich, der Board die Verantwortung – nicht der CEO!
6) Aktionäre Glücklich Zu Machen Ist Nicht Das Unternehmensziel
Shareholder Value ist das falsche Mantra und kurzfristig höhere Aktienkurse sagen nichts über die Qualität eines CEOs aus.
Was Analysten und Anleger wünschen, muss nicht zwingend gut fürs Unternehmen sein, da sie sich nur für die kurzfristige Kursentwicklung interessieren. So halten Aktienkäufer in den USA ein Papier lediglich für durchschnittlich ein Jahr.
7) Sie sind auch nur ein Mensch
Für CEOs ist es sehr schwierig die Bodenhaftung zu behalten und nicht irgendwann abzuheben, da ihnen sehr viel Aufmerksamkeit, Lob und Anbietung erbracht wird. Das starke Ego vieler CEOs führt auch oft zu dem Wunsch, ein beeindruckendes berufliches Vermächtnis zu hinterlassen und z.B. große Akquisitionen zu tätigen, die das Unternehmen zwar größer, dafür aber unrentabler machen.
Hier mahnen die Autoren zur Demut und Bescheidenheit. Sie geben den Rat, nicht aufzuhören gut zuzuhören, sich Menschen außerhalb des Unternehmens zu suchen, die ihnen offen ihre Meinung sagen.
Hinzu kommt, dass es sehr schwierig ist, die extrem hohen beruflichen Anforderungen mit einem gesunden Privatleben in Einklang zu bringen. So gibt es, laut einem Seminarteilnehmer, kein wirkliches Gleichgewicht sondern lediglich Kompromisse.
Das Hörbuch ist angereichert mit vielen Beispielen aus dem Leben neuer CEOs – immer nach dem Motto: Ein weiterer Seminarteilnehmer berichtete…
Das ist dann ganz in der Tradition der amerikanischen Managementliteratur, die ja häufig sehr narrativ und lebendig geschrieben ist. (Nur deswegen sind die Bücher dann übrigens auch meistens so dick.)
Quelle:
Nach einem Hörbuch von Michael E. Porter, Jay W. Lorsch, Nitin Nohria (Harvard Business Manager, Jubiläumsausgabe, April 2008, ISSN 0945-6570). Ansonsten können Sie den englischen Originaltext auch hier für 6,50 US$ als PDF-Download kaufen.
